Автор работы: Пользователь скрыл имя, 06 Марта 2014 в 09:36, контрольная работа
Для организации процесс формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели.
Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию.
5. Какие изменения претерпела стратегия Wel–Mart по мере развития бизнеса?
Проехав всю страну и изучив существующий опыт розничной торговли, Уолтон больше не сомневался: будущее было за дисконтными супермаркетами.
Концепция, которой придерживался Уолтон, была изложена им очень коротко, ясно и предельно красноречиво: «Я не хочу, чтобы люди, мои покупатели, отсиживались дома в ожидании очередной распродажи. Я хочу, чтобы они знали, что в любой день могут купить в магазинах Уолтона все товары без исключения и по самой низкой цене. Наша распродажа –каждый день, сниженные цены – всегда!»
Поначалу дискаунтеры Сэма Уолтона были довольно маленькими – 350 - 450 квадратных метров, росла сеть магазинов медленно: ограниченный капитал и консервативный менеджмент сдерживали развитие компании. В результате через десять лет, к 1972 году действовал только 51 магазин. Тогда Уолтон подготовил первую эмиссию и разместил акции компании на Нью Йоркской фондовой бирже.
Вливание капитала позволило компании расшириться к концу семидесятых до 276 магазинов в 11 штатах. От своих конкурентов Уолтон перенял базовую стратегию удержания минимальных цен, которые основывались на минимальной ренте за земельный участок и (поначалу) минимальном сервисе для покупателя. Удерживать минимальные цены было не просто, однако Сэм Уолтон, ставший впоследствии одним из богатейших людей Америки, был человеком, экономившим на всем. Особенно легендарной была его политика обращения с персоналом, политика «без кнута, но и без «пряника»
При этом именно Сэм Уолтон решился выложить огромные деньги на покупку собственного спутника корпорации, с помощью которого очень быстро совершались оплаты по пластиковым карточкам.
За огромную сумму Уолтон приобрел собственный спутник, который обслуживал только покупателей Wel - Mart, что позволило ему объединить все свои магазины в единую информационную сеть.
И не только магазины, но и водителей грузовиков, доставляющих товары в магазины корпорации по всей стране, а также торговые склады и базы. Теперь, сидя у себя в офисе, Сэм Уолтон мог знать все, что происходило во всех торговых залах корпорации по всей стране.
С течением времени Wel - Mart перестал довольствоваться так называемыми «сельскими супермаркетами» и перешел в наступление, открывая новые точки на окраинах больших городов.
Начав когда - то с минимальной цены на землю и минимального сервиса для покупателей, Сэм Уолтон быстро поднял планку обслуживания покупателей до исключительного уровня.
В 1988 г. Уолтон сумел объединить в себе супермаркет с дискаунтером. Новый вид магазина стал называться «Суперцентр» и только в таком, новом виде стал наконец соответствовать «золотой» концепции Уолтона, впервые прозвучавшей в 1962 г.: «Все покупки в одном магазине».
Современный Wel - Mart – это продукты, ресторан, банк, парикмахерская, оптика, ювелирные украшения, спорттовары, одежда. Здесь можно взять напрокат видеофильм, здесь же напечатают фотографии с вашей фотопленки.
На автостоянке магазина расположены автозаправочные станции, где, пока вы делаете покупки, в вашем автомобиле поменяют масло, проведут техосмотр и даже мелкий ремонт.
В последствии стало ясно, что Wel - Mart прекрасно чувствует себя как на глобальном, так и на местном, региональном рынке, соединяя стратегию международной торговли со знанием местных потребительских рынков.
Wel –Mart, придя в Европу, не позволил немцам «голосовать в пользу конкурентов долларом», предложив им американский сервис, хотя расходы компании на персонал, со всеми необходимыми социальными выплатами, в настоящее время соответствуют жестким нормам немецкого законодательства, то есть очень высоки.
Придя на европейские рынки, Wel - Mart не стал строить гипермаркетов: дисконтные супермаркеты в полторы, максимум две тысячи квадратных метров ее вполне устроили.
1. Аакер Д.А. Бизнес-стратегия.- М.: Эксмо, 2007.
2. Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации.- М.: Вершина, 2006.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.- СПб.: Питер, 2004.
4. Виханский О.С. Стратегический менеджмент.- М.: Экономистъ, 2006.
5. Веснин В.Р. Стратегическое управление. - СПб: ТК Велби, Проспект, 2006.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Гардарики, 2000.
7. Грант Р. Современный стратегический анализ.- СПб.: Питер, 2008.
8. Друкер П.Ф. Практика менеджмента.- М.: Вильямс, 2000.
9. Дюков И. Стратегия развития бизнеса.- СПб.: Питер, 2008.