Значение классической школы управления на современном этапе

Содержание 
 
 
Введение. 3 
 
1. Сущность и принципы становления классической школы.. 4 
 
1.1.Становление классической школы.. 4 
 
1.2. Принципы классической школы.. 7 
 
1.3  Лидерство и скалярный принцип. 12 
 
1.4. Развитие классической школы управления в Англии. 14 
 
2. Значение классической школы управления на современном этапе. 19 
 
2.1. Методология классической школы.. 19 
 
2.2. Основы «классической» парадигмы для современной организации. 20 
 
Заключение. 28 
 
Список литературы.. 29 
 
 

Введение

 
 
 
Хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, до XX века вряд ли кто-нибудь задумался над тем, как управлять ими системно. Людей интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести большую политическую власть, но не то, как управлятьими. 
 
Даже прагматическое проявление преимуществ, проистекающих из эффективного управления организацией, едва ли вызывало истинный интерес к способам и средствам управления. В начале XIX века Роберт Оуэн много времени посвятил проблемам достижения целей организации с помощью других людей. Он предоставлял рабочим приличное жилье, улучшал условия их работы, разрабатывал системы открытой и справедливой оценки работников и с помощью дополнительных выплат за хорошую работу развивал материальную заинтересованность. Эти реформы, феноменально новаторские для своего времени, явились уникальным прорывом в суть человеческого восприятия действительности и роли руководителя. Люди издалека съезжались на его фабрику в Нью-Ланарке, Шотландии, чтобы воочию увидеть «этот замечательный социальный эксперимент». Но, несмотря на то, что фабрика была исключительно прибыльной, другие бизнесмены того времени видели мало здравого смысла в реформах Оуэна. Насколько известно, ни одиниз них не последовал его примеру. 
 
Управление должно быть не стихийным, а основываться на теоретических разработках, учитывать особенности процесса управления, его субъектов и объектов. 
 
Целью данной курсовой  работы является рассмотрение эволюции науки об управлении на основе изучения классической школы менеджмента и подходов к управлению в порядке её развития.

1. Сущность и принципы становления  классической школы

1. 1.Становление классической школы

 
 
 
Становление классической школы в науке управления происходило в период с 1920 по 1950 гг. Основоположником школы является Анри Файоль, известный во Франции учёный, менеджер.  
 
В отличие от школы научного управления, которая занималась в основном вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего и повышением эффективности производства, представители классической школы занялись разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом.  
 
Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Файоль и другие относились к администрации организаций, поэтому часто классическую школу называют административной.  
 
Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом. 
 
Тейлор и Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представление об управлении организацией. В отличие от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. 
 
Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху. 
 
Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. В следующем разделе данной главы мы более подробно рассмотрим собственно функции управления. 
 
Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному. 
 
Сторонники «научного менеджмента» — не единственные представители классического периода в развитии мирового менеджмента. Как уже отмечалось, «научный менеджмент» — лишь одно (правда, центральное) направление в более широком научном образовании, так называемой «классической» школе социологии управления. Кроме американских инженеров, составивших основу «научного менеджмента», — Ф.Тейлора, Г.Гантта, А.Хелси, Ф.Джилбретта, Х.Хэтвейя, С.Томпсона, Г.Эмерсона, — к «классической» школе причисляют также английских, французских и немецких ученых. Среди них выделяются такие фигуры, как Л.Гьюлик, А.Файоль, М.Вебер, Л.Урвик, Дж.Муни, А.Рейли, Э.Бреч, Л.Аллен, М.Фоллетти Р.Шелтон. 
 
Таким образом, «научный менеджмент» как преимущественно американское явление правильнее называть направлением, а не школой, закрепив термин за всей «классической» школой, где были сильны также европейские традиции. 
 
Основными подходами, составившими теоретико-методологический и научно-методический фундамент данной школы, выступают принципы научной организации труда Тейлора, социологическая теория бюрократической организации Вебера, административная система Файоля и «синтетическая» концепция управления Гьюлика, Муни, Рейли и Урвика. Все они объединяются в единую школу скорее хронологически и тематически, чем организационно. И речи быть не может о каком-то научном сообществе или группе единомышленников, своего рода «незримом колледже». Ни Тейлор, ни Вебер не опирались непосредственно на идеи друг друга, хотя Вебер в своей работе «Экономика и общество» ссылается на систему Тейлора. В то же время «синтетический» подход возник как теоретическое обобщение всех предшествующих концепций менеджмента. Известно также, что Файоль признавал заслуги Вебера в развитии организационной теории. Но каждый из них шел самостоятельным путем. 
 
Теорию управления в «классической» школе разрабатывали не только чистые теоретики, например М.Вебер, но и практикующие менеджеры. В США практических вкладчиков в теорию менеджмента называют еще «великими организаторами» (такое понятие предложил Эрнст Дейл). В большинстве своем это директора крупных фирм и президенты компаний, как, например, Генри Форд и Эндрю Карнеги. Джеймс Муни был президентом знаменитой «Дженерал Моторс». Вместе с Алленом Рейли он выпустил две книги — «Прогрессирующая индустрия» (1931) и «Принципы организации» (1939). [7 с.56] 
 
   1.2. Принципы классической школы

 
 
 
Принципы управлении это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требовании, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. По утверждению Фаиоля, принципы это маяк, помогающий ориентироваться. 
 
Рассматривая организацию как специфический вид деятельности и как столь же своеобразную административную систему и согласуя свои идеи с принципами Тейлора относительно стимулирования каждого работника, Файоль сформулировал следующие 14 принципов управления применительно к деятельности высшего звена управления: 
 
1.                 Разделение труда, т.е. специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда, как управленческого, так и исполнительского. 
 
2.                 Власть и ответственность. По мнению Фаиоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой. Он считает, что власть сочетает официальный (основанный на занимаемой должности) пличный (заключающий в себе сплав умственного развития, опыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы и пр.) факторы. 
 
3.                 Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашении, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях. Из всех средств воздействия па подчиненных в целях укрепления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начальника. По его убеждению, если начальник подает пример аккуратности, никто нс смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужественен, предан, ему подражают, и если он умеет вести дело, ему удастся заставить сотрудников полюбить работу. По и плохой пример также заразителен и, исходя из верхов, он дает иногда самые губительные последствия для всех. 
 
4.                 Единоначалие. Единоначалие, но мнению Фаиоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию. 
 
5.                 Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться единым планом. Двойное руководство может возникнуть, по мнению Фаиоля, лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что нс только излишне, но и крайне вредно. Ни в одном из случаев, по его мнению нс бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства; 
 
6.                 Подчинение частных интересов общим. Интересы служащего или группы служащих нс должны ставиться выше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан... Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частных. 
 
7.                 Вознаграждение. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям. 
 
8.                 Централизация. Не прибегая к термину "централизация власти", Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант "даст лучший общий результат". 
 
9.                 Скалярная цепь,   т.е.,   по определению Фаиоля,   "цепь 
 
начальников" от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно отказываться, но которую следует сократит!,, если слишком тщательное следование ей может нанести вред. 
 
10.            Порядок, т.е. "всему (каждому) свое место, и вес (каждый) на своем (его или ее) месте". 
 
11.            Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным. 
 
12.            Стабильность рабочего места для персонала. Файоль счи-тал, что излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки. 
 
13.            Инициатива, т.е., но определению Фаиоля, обдумывание и выполнение плана. Поскольку это "доставляет большое удовлетворение всякому мыслящему человеку", Файоль призывает администраторов "поступиться личным тщеславием", с тем чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу. 
 
14.            Корпоративный дух, т.е. принцип "в единении сила". Приводя перечень этих принципов, Файоль указывал, что он не стремился дать исчерпывающее их изложение, а попытался описать лишь те из них, которые ему приходилось чаще всего применять, поскольку даже незначительная кодификация принципов является необходимой во всяком деле.  
 
Заслуга Файоля заключается в том, что он разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием. 
 
Последователями Файоля, развившими и углубившими основные положения его доктрины, являются Линдал Урвик, Л. Гьюлик, М. Вебер, Д. Муни, Алфред П. Слоун, Г.Черч.  
 
На основе разработок Файоля и его последователей сформировалась 
 
классическая модель организации, базирующейся на четырех главных принципах: 
 
·                   четкое функциональное разделение труда;  
 
·                   передача команд и распоряжений сверху вниз; 
 
·                   единство распорядительства («никто не работает более чем на одного босса»); 
 
·                   соблюдение «диапазона контроля» (осуществление руководства ограниченным числом подчиненных). [2 с.87] 
 
Основная идея Муни и Рейли заключается в том, что эффективная организация — это система, построенная на строго формальных принципах. Только в таком случае она будет хорошо работать. Причем термин «формальные принципы» понимался ими не в узко-прагматическом ключе — как совокупность неких математических абстракций, приложимых к любой ситуации. Будучи опытными практиками и инженерами, они стремились сконструировать модель организации как конструируют машину, т. е. на основе логически связанных между собой и непротиворечивых принципов. 
 
Для формализации организационных принципов они воспользовались логическими законами, открытыми в 1929 г. немецким ученым Левисом Ф.Андерсоном. Согласно теории Андерсона, каждый принцип описывается через процесс и результат. В свою очередь, каждый процесс и результат тоже имеют свои собственные принцип, процесс и результат. С помощью такой логической системы Муни и Рейли преобразовали структуру управления организацией следующим образом. 

 
Согласно подходу Муни и Рейли, первым и самым важным принципом организации выступает координация. Потенциально она содержит в себе все другие принципы. Если произвести логическую развертку принципа координации, то окажется, что он включает в себя скалярный процесс и функциональный результат. Последний же выражает предписание каждому члену организации того или иного круга обязанностей, а значит, определяет место и функцию индивида в иерархической пирамиде. Таким образом, принцип координации имеет 1) процесс (scalar) и 2) результат, или функционал. Точно так же расшифровываются и остальные принципы, подчиненные принципу координации. 
 
Рассмотрим более подробно концепцию Муни и Рейли. Как мы уже видели, основным здесь выступает понятие «принцип». Этот термин употребляется в двух значениях — в дескриптивном и нормативном. С одной стороны, принципы описывают самые характерные и распространенные черты современных организаций. Они как бы вбирают в себя лучшее из практического опыта успешных компаний. Ведь какие бы цели ни преследовала та или иная организация — прибыльные, благотворительные или сервисные, — обойтись без координации она никак не может. Это универсальная, типическая черта организации любого масштаба и вида — в бизнесе, религии, военном деле, просвещении, правительстве. 
 
Изучая различные учреждения, компании и государственные организации, Муни и Рейли убедились, что действия людей должны иметь предписанный набор обязанностей и увязываться между собой. В совместной деятельности люди достигают большего эффекта, нежели порознь. О том и гласит принцип координации. 
 
Такова дескриптивная сторона принципов. Нормативная же часть заключается в том, что принципы, каждый в своей области, требуют определенных и строго увязанных между собой действий. Принцип координации как норматив обязывает согласовывать должностные функции не только по горизонтали, но и по вертикали. Например, поднимая тяжелый предмет, который не по силам каждому отдельно, группа рабочих координирует свои действия в направлении к общей цели и общей выгоде. В такой согласованности и выражается преимущество организации. [1 с.46] 
    1.3.   Лидерство и скалярный принцип

 
 
 
Но для того чтобы координировать действия не двух-трех, а десятков и сотен людей, необходим центр, который регулирует и синхронизирует общие усилия. Иными словами, должен быть лидер, наделенный соответствующими полномочиями или властью. 
 
Для одноразовых операций, например, поднятия тяжести, подходит неформальный лидер, взявшийся руководить лишь на время. Для долговременных организаций необходим постоянный лидер, в котором бы подчиненные не сомневались. 
 
Личностные качества лидера здесь не так важны. Конечно, подчиненные не должны сомневаться в нем как в человеке, но главное — наличие права командовать и отдавать приказы. Законную силу им придает формальная структура власти, ее институциональный авторитет. 
 
Менеджер в такой структуре должен рассматриваться не как «владелец» или носитель власти, а как представитель законной власти. Можно захватить власть или каким-то иным способом получить ее на время, но осуществлять эффективное координирование от имени такой власти нельзя. Необходим иной мандат и иные гарантии. Когда за спиной стоит иерархия власти, оформленная юридически, люди подчиняются не личности руководителя, а той структуре, что стоит за его спиной. 
 
Вначале люди принимают легенду или миф об истоках власти, ее законном авторитете и лишь после этого соглашаются подчиняться. Кроме того должна быть некая доктрина, т. е. относительно стройная концепция или учение о том, какие высокие цели преследует данная организация, как она намеревается достичь успеха и принести счастье всем членам организации. 
 
Скалярный принцип описывает вертикальную координацию. Термин «скалярный» произошел от слова «скейл», что означает лестницу, движение по социальным ступенькам вверх, карьеру. Скалярный принцип означает иерархическое построение организации, расположение уровней управления сверху вниз. 
 
Лидерство как организационный принцип подразумевает власть и проявляется в делегировании полномочий. Некоторые свои полномочия начальник обязан передоверять помощникам. Если он этого не делает, то обрекает себя на выполнение чрезмерно широкого круга обязанностей, даже малозначительных, второстепенных. Оптимальное делегирование покоится на соблюдении меры. Излишнее делегирование чревато отказом от власти и ответственности, оно грозит размыть основу единоначалия. Лидер должен сосредотачиваться на решении только самых важных обязанностей, второстепенные он делегирует подчиненным. 
 
Лидерство входит в скалярный принцип и конкретизирует его. Другой стороной данного принципа выступает понятие «функциональная дефиниция». Оно предполагает, что должностные обязанности на каждой ступеньке управления определены настолько детально и конкретно, насколько это возможно. Главный критерий — пределы ответственности должностного лица. Функциональная дефиниция, или функциональный принцип утверждает: три и только три функции лежат в основании всех других организационных функций — детерминирующая, прикладная и интерпретативная. Их можно назвать иначе, соответственно планированием, выполнением и контролем. Когда эти функции увязаны между собой, они составляют базис принципа координации. 
 
Муни и Рейли иллюстрировали действие организационных принципов на исторических примерах. Так, экклезия — собрание жителей Афин — была вправе устанавливать, применять на практике и интерпретировать все гражданские законы. Иными словами, народное собрание управлялось в соответствии с функциональным принципом. Классическим примером управления по скалярному принципу служит римское правительство. Император Диоклетиан построил на нем иерархическую структуру территориального управления страной. 
 
Муни и Рейли убеждены, что принципы формальной организации универсальны, они применимы во всех сферах, в том числе и в промышленности. Их вклад в развитие менеджмента заключается в создании причинно-следственной модели организации. Язык Муни и Рейли, особенно в книге «Прогрессирующая индустрия», очень труден для понимания, требует немалого напряжения и знаний. Однако все окупается систематичностью полученных знаний и точностью логических доказательств. 
 
Все вышеуказанные принципы построения организации справедливы и для настоящего времени, несмотря на то, что достижения НТП наложили на них определенный отпечаток. Так, широкое использование в практической деятельности электронно-вычислительной техники упростило связи между органами (звеньями) управления в организации за счет ускорения обработки информации. [10 с.67] 
 
В целом же для классической школы менеджмента характерно игнорирование человека и его потребностей. За это представители школы подвергаются справедливой критике со стороны теоретиков и практиков менеджмента. 

         1.4. Развитие классической школы  управления в Англии

 
 
 
От Франции, Германии и Соединенных Штатов вернемся к Англии. После деятельности основоположников «научного менеджмента» в области менеджмента здесь наступило некоторое затишье. Правда, оно было относительным, так как внимание в конце XIX — начале XX века было сосредоточено больше на индустриальной психологии, где англичане достигли определенных успехов. 
 
Однако к середине XX века Англия вновь заявляет о себе. В 30 — 50-е 
 
годы Лютер Гьюлик и ЛиндаллУрвик выпустили ряд книг, где проявили себя как систематизаторы и популяризаторы идей «классической школы» менеджмента. В обобщенном виде здесь излагается то, что у Тейлора, Вебера и Файоля еще не приобрело законченной формы. Кроме того, Гьюлик и Урвик попытались как-то гуманизировать теорию своих предшественников. В докладе «Менеджмент как система мышления» (1955) Урвик высказался с решительной критикой тех, кто стремился представить тейлоризм в качестве бесчеловечной системы, а самого Тейлора — как холодного и расчетливого технократа. 
 
Линдалл Ф.Урвик учился в Оксфорде, с 1928 по 1933 г. былдиректором Международного института по управлению в Женеве, вице-президентом Британского института управления, много раз приглашался для консультаций в США и другие страны. В 1934 г. основал собственную консультативную фирму, ставшую одной из крупнейших в Англии. Он автор более 40 книг и научных исследований в области менеджмента. 
 
В 1934 г. Урвик издал книгу «Элементы администрации», в которой задумал соединить в одно целое идеи Файоля, Тейлора, Рейли и Муни. Он считал, что менеджмент является социальной наукой, которой не хватает строгости и точности естествознания. Однако и существующих знаний вполне достаточно для эффективного управления, надо только систематизировать их на основе научного метода.  
 
Их подход состоял в расширении числа управленческих принципов и функций. В системе Файоля было 5 функций и 14 принципов. У Гьюлика появляется 7 функций, а Урвик перечисляет 29 принципов управления. Но благодаря такому расширению система элементов администрации Гьюлика, включающая планирование, организацию, комплектование штатов, руководство, координацию, отчетность и составление бюджета, приобрела более законченный вид. В ней не было пропущено ничего важного, и она учитывала все многообразие реальных ситуаций. 
 
Файолевский принцип порядка («место для каж-  __„ дого и каждый на 
 
своем месте»), игравший у него не  самую главную роль, в концепции Гьюлика и Урвика становится главенствующим. Только теперь он повествует о необходимости «соответствия людей структуре». И вообще, организационная структура должна разрабатываться хладнокровно, но со знанием дела, как и любой технический проект. Строить организацию под людей — самый неперспективный путь, полагает Урвик. 
 
К сожалению, именно этот принцип чаще всего нарушают на практике, особенно в научной сфере: раз имеется авторитетный специалист, то под него создается специальный отдел или лаборатория, независимо от того, нужен такой сектор для пользы дела или нет. Такая технология называется «пристраивать нужных людей». 
 
Рациональный метод построения организации требует как раз иной логики: сначала создается продуманная структура, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а потом уже предпринимаются усилия для того, чтобы найти подходящих людей [14 с.34]. 
 
Второй важный элемент эффективной администрации — принцип единоначалия, который иначе называется административной ответственностью одного лица. Фактически он совпадает с файолевским принципом, гласящим, что одно лицо не может подчиняться сразу двум руководителям. Если один исполнитель получает непротиворечивые, т. е. совпадающие приказы сразу от двух руководителей, то в этом ничего страшного нет. Налицо лишь ненужное дублирование, показывающее неэффективность управления. Но если приказы разные или даже противоречивые, то неэффективным становится само исполнение. Кроме того, распыляется ответственность административных лиц, неясно, кто должен отвечать за неправильный приказ. 
 
«Классическая школа» первой выдвинула так называемый принцип департаментализации, который и сейчас эффективно применяется на практике. Согласно такому принципу, предлагалось строить организацию снизу вверх, тщательно анализируя на каждом этапе необходимость создания новых подразделений. Чтобы решить вопрос, нужны они или нет, надо было действовать в соответствии со следующей схемой: 
 
6.                 выделить цель, 
 
7.                 определить процесс или тип деятельности, 
 
8.                 установить лицо или объект, с которым имеют дело, 
 
9.                 определить место. 
 
Если менеджер положительно ответил на все вопросы, т. е. выяснил, с какой целью создается новое подразделение, на чем оно будет специализироваться, кто и где этим станет заниматься, то это означает, что он точно установил функции и роль нового подразделения, его место в общей структуре организации. 
 
Принцип департаментализации (создания новых подразделений — департаментов) тесно связан с принципом разделения власти, который требовал, чтобы каждому подразделению выделялась конкретная область (тематика, круг задач), где он бы обладал исключительной властью. В оточенной форме идею выразил в конце 40-х годов Г.Саймон. Он полагал, что индивид может получать приказы от разных начальников, но в случае конфликта должно быть только одно лицо, которому он обязан повиноваться. 
 
Другой принцип, игравший важную роль в «синтетической» теории, получил название диапазона контроля. Гьюлик считал, что если работа разнообразна по содержанию и результату, рассредоточена территориально, то один начальник способен эффективно руководить небольшим числом людей. Правда, он не ставил количественных рамок, ограничившись общей постановкой вопроса. Количественную меру диапазона контроля определили другие представители «классической школы», в частности, А.Файоль, Я.Гамильтон, В.Грайкунас и Л.Урвик. 
 
Они установили, что руководитель крупного предприятия должен иметь не более 3 — 6 подчиненных. Почему нельзя держать в подчинении большее число людей? Ответ прост: человек не способен контролировать одновременно множество людей, его диапазон внимания определен психологическими и физическими особенностями организма. При арифметическом увеличении численности подчиненных количество возможных связей между ними, полагал Урвик, возрастает в геометрической пропорции. егодня ученые нашли более точные цифры, Так, Р.Дэвис считает: при физической работе число подчиненных равняется 30 человек, при умственной — не больше 8.Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик предлагал делегировать часть его полномочий помощникам. Максимально возможное делегирование особенно необходимо для высших менеджеров. Им же Урвик рекомендует применять тейлоровский «принцип исключения» : уделять внимание лишь значительным исключениям и нарушениям установленных правил. [1 с.36] 
 
Управление будет еще более эффективным, полагали Гьюлик и Урвик, если высшие менеджеры помимо всего прочего станут неукоснительно придерживаться «принципа соответствия». Этот принцип гласит, что на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать и быть равными. Если власть велика, а ответственности никакой, то это дорога к произволу, а если на менеджера возлагают слишком большую ответственность, но не дают ему никакой власти, его действия окажутся безрезультатными. Поэтому ответственность лиц, наделенных значительной властью, является абсолютной только в известных границах, обозначенных статусом и полномочиями данной должности. И в рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия подчиненных ему людей. 
 
Значение работ Гьюлика и Урвика состоит в том, что они смогли соединить в единое целое подходы Тейлора, Файоля и Вебера, подогнали друг к другу различные принципы управления. Хотя сделать это было не так просто. Они не внесли ничего кардинально нового, не совершили никаких открытий, но после них теория менеджмента приобрела гораздо более научный и систематизированный вид. [5 с.67]