Значение организационной культуры для реализации стратегии

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального  образования

«Волгоградский государственный  технический университет»

Кафедра «Экономика и управление»

 

 

Контрольная работа

По дисциплине «Стратегическое  управление»

«Значение организационной  культуры для реализации стратегии»

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка группы ЭУЗ-281

Акользина Т. Г.

Проверила: доц.  Фадеева  Е. А.

 

 

 

Волгоград 2013г.

Содержание.

1. Введение………………………………………………………..  …3
2. 1. Реализация стратегий предприятий

     1.1 Определение уровня перемен для реализации стратегии…..4

3) 2 Формы осуществления и оценка реализации стратегии

     2.1 Выбор подхода к реализации стратегии…………….…….…9

4) 2.2. Оценка выбранной стратегии………………………………..14

5) Заключение…………………………………………………...……15

6) Список литературы…………………………………………….…17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

    Конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии.

    Стратегия той или иной организации представляется в виде определенной программы действий, разработанной руководством для успешного функционирования организации. По - существу, стратегия- это управленческий игровой план ведения дела. Управляющие опираются на стратегию при выдаче распоряжений, приказов, касающихся ведения дел организации. Вне стратегии немыслимо существование продуманного маршрута следования, руководство, внутренняя скоординированность действий по достижению намеченных результатов.

    Формулирование стратегии и ее внедрение - вот две основные функции управления. Среди аспектов управленческой деятельности, пожалуй, наиболее длительное влияние на деятельность организации оказывает уровень прогрессивного мастерства, демонстрируемый командой управляющих при решении задач разработки долгосрочного направления развития организации, определения стратегических шагов и подходов, реализации стратегии. В самом деле, грамотная стратегия и надлежащее ее исполнение - самые надежные подтверждения компетентности руководства. Таким образом, критериями оценки руководства организацией служат уровень компетентности, проявленный

а) при разработке стратегии

б) уровнем компетентности исполнения данной стратегии.

    Чем продуманнее стратегия и чем меньше просчетов при ее исполнении, тем больше вероятность того, что организация в полной мере использует все свои потенциальные возможности.

    Весте с тем, это не означает, что четкость разработки и реализации стратегий уже гарантирует высокую эффективность функционирования организации на протяжении длительного ряда лет. Всегда существует возможность кратковременных сбоев, поскольку действие не всех неблагоприятных факторов можно предвидеть и не на все из них должным образом отреагировать.

 

 

1 Реализация стратегий предприятий

1.1 Определение  уровня перемен для реализации  стратегии.

    Организационно процесс реализации стратегии можно представить в виде модели поэтапного процесса реализации стратегии:

· определение уровня перемен, на которые должна пойти фирма  для реализации принятой стратегии;

· анализ формальных и неформальных структур фирмы;

· анализ «культуры» фирмы;

· выбор нужного подхода  для реализации стратегии;

· реализация стратегии и  оценка полученных результатов.

    Для достижения поставленных перед фирмой целей необходимо не только эффективно сформулировать стратегию, но и эффективно реализовать ее. Если одна из этих задач будет плохо выполнена, то результатом, скорее всего, будет полный провал всей стратегии. На рис. 1 в виде матрицы изображена зависимость этих задач, даются вероятные результаты из четырех возможных комбинаций этих переменных: успех, рулетка, проблема, провал.

   Успех — наиболее вероятный результат, если фирма хорошо сформулировала стратегию и правильно ее реализует. В этом случае           сказать, что все, что необходимо сделать для обеспечения успеха, было сделано. Внешние факторы среды, находящиеся за пределами контроля фирмы, например, реакция конкурентов или изменение потребителя, могут воспрепятствовать успеху стратегии. Однако при таких условиях фирма имеет максимальную возможность добиться поставленных целей. Рулетка — ситуация, когда плохо сформулированная стратегия хорошо реализуется. Здесь возможны два варианта. Хорошее выполнение задач может скомпенсировать недостатки плохой стратегии или по крайней мере дать руководству раннее предупреждение о надвигающемся провале. Вполне вероятно, что подразделение сбыта почувствует узкие места в стратегии и изменит свой подход к продажам на более успешный.

    Возможен и иной сценарий: самая успешная реализация стратегии может только ускорить провал плохой стратегии. Например, быстрое производство и эффективный маркетинг плохо отобранного нового товара вызовут более ранний провал стратегии. Поэтому здесь нет возможности точно предсказать, что случится со стратегией в ситуации рулетки, отсюда и название самой ситуации.

    Проблема — ситуация, когда хорошо сформулированная стратегия плохо реализуется. В силу того, что менеджеры больше привыкли направлять свои усилия на формулирование стратегии, зачастую они не видят действительную проблему — плохую реализацию своей стратегии. В момент возникновения трудностей руководство, вероятнее всего, постарается переформулировать стратегию, хотя проблема на самом деле заключается в плохой реализации намеченного. После этого появится новая (и, как правило, менее подходящая) стратегия-которая также не принесет успеха.

   В качестве примера рассмотрим ситуацию, сложившуюся в АО «Павловский автобусный завод» (ПАЗ). Это — единственный в России и СНГ завод, который производит все типы автобусов - городские, междугородного и пригородного сообщения, туристические, а также специализированные машины различного назначения. Предприятие одним из немногих успешно пережило и бурный рост инфляции, и «черный» август 1998 г. Однако в 1999 г. произошло обвальное падение производства из-за стратегических ошибок прежнего руководства в финансовой, сбытовой, ценовой и социальной политике, неумения приспособиться к принципиально новым условиям производственной деятельности.

    Проведенный анализ показал, что одной из основных причин потери акционерным обществом финансовой устойчивости были огромные и в значительной мере экономически нецелесообразные инвестиции, которые привлекались на протяжении четырех последних лет. Это привело к полной потере собственных оборотных средств и огромной кредиторской задолженности, составившей на начало апреля 2000 г. около 700 млн. руб. Данное обстоятельство и стало отправной точкой для корректировки стратегии развития бизнеса этой корпорации. В ее основу заложены следующие позиции: модернизация базовой модели предприятия, традиционного «ПАЗика» с более точным позиционированием его по сегментам рынка; быстрый вы­вод на рынок новых перспективных моделей — 9-метрового междугородного автобуса «Аврора» и 12-метрового городского автобуса на шасси Камского автозавода; реорганизация всей системы сбыта.

    Для реализации этой стратегии консультантами предложено в течение 6—12 месяцев выделить в структуре завода несколько новых высокоэффективных производств и создать современную систему управления с широким применением информационных технологий. По расчетам это позволит к 2004 г. полностью рассчитаться с долгами, в том числе и перед бюджетами всех уровней, а также восстановить рациональную структуру активов.

   Для реализации откорректированной стратегии новый генеральный директор ПАЗа почти полностью сменил прежнюю команду управленцев высшего и среднего звена. Новый фактический владелец ПАЗа ФПГ «Сибирский алюминий» в качестве стратегического направления инвестиционной деятельности определил модернизацию и развитие основного производства. Однако оборудование, дает количество, а качество, без которого на потребительском рынке делать нечего, — дело рук и ума человеческого. Поэтому топменеджеры проявляют постоянную заботу о развитии социальной сферы.

   Провал — ситуация, в которой плохо сформулированная стратегия также плохо реализуется. Возврат фирмы на правильный путь  руководства становится сложной задачей. Если даже будет сделана попытка реализовать такую стратегию иным способом, провала, вероятнее всего, не избежать. Если будет переформулирована стратегия, которая затем будет реализовываться тем же способом, результатом будет все тот же провал. Стратегические проблемы, возникающие в данной ситуации, очень трудно диагностировать и исправлять.

В данном случае необходимо четко уяснить два момента. Первый — реализация стратегии не менее важна, чем формулирование стратегии. К сожалению, при формулировании стратегии руководство часто склонно полагать, что эффективная реализация стратегии произойдет сама собой. Здесь необходимо подчеркнуть, что конкретно выполняемые мероприятия не менее важны, чем их планирование.

    Второй момент заключается в том, что качество сформулированной стратегии очень трудно (если вообще возможно) правильно оценить, когда отсутствует ее эффективная реализация. При определении причин краха стратегии в ситуациях рулетки, проблем и провала, а также поиске средств исправления ситуации необходимо подвергнуть анализу как формулирование, так и процесс реализации стратегии.

    При реализации стратегии весьма полезно в качестве первого ша­га получить четкое представление перемен, которые будут необходимы для достижения успеха. Одни стратегии требуют лишь незначительных перемен в работе фирмы, другие — коренным образом изменить весь процесс хозяйственной деятельности. Например, реализация новой ценовой стратегии коснется лишь немногих людей и вызовет весьма незначительные перемены в повседневной работе организации. Вместе с тем новые подходы в разработке, производстве и маркетинге товаров потребуют от фирмы радикально изме­нить каждый этап деятельности.

    Стратегическую перемену можно определить как процесс, который может характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения цели деятельности организации.

    Для анализа удобно разделить стратегическую перемену на пять отдельных этапов . Величина, определяющая уровень стра­тегической перемены, дает руководству более глубокое представле­ние о том, какие проблемы могут возникнуть на пути реализации кон­кретной стратегии.

   Как правило, реализация усложняется по мере того, как процесс начинает двигаться от уровня продолжения стратегии к уровню организационной переориентации, так как в этом случае происходи значительное увеличение количества организационных подразделений, персонала и задач, связанных с данным процессом. Ко всему прочему, те проблемы, которые связаны с организационной переориентацией,   как правило,  бывают  совершенно  незнакомым и уникальными.

Таблица  1

Уровни стратегической перемены

Уровень Вид стратегии	Отрасль	Фирма	Продукция	Положение на рынке
Стратегия продолжения	Та же	Та же	Та же	Та же
Обычная (плановая) стра­тегическая перемена	Та же	Та же	Та же	Та же
Ограниченная стратегиче­ская перемена	Та же	Та же	Новое	Новое
Радикальная стратегическая перемена	Та же	Новое	Новое	Новое
Переориентация организации	Новое	Новое	Новое	Новое

 

    Стратегия продолжения является уровнем, который связан со стратегией, реализуемой в течение прошедшего периода. В силу того, что на данном уровне не возникает новых задач и нет необходимости в новых навыках, ее успешная реализация главным образом зависит от контроля за выполнением мероприятий согласно установленному графику. На данном уровне кривая опыта (т.е. опыт, накопленный в предыдущий период) может обеспечить наиболее эффективную и рентабельную реализацию. Продолжение стратегии является наиболее простой задачей (естественно, при условии, что соответствующий подход выбран на основе анализа предыдущих результатов, полученных от реализации стратегии).

    Обычная (плановая) стратегическая перемена связана с нормальными изменениями подходов привлечения покупателей. Фирмы меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют дистрибьюторов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности.

    Реализация такой стратегии требует от руководства планирования и обеспечения координации работы с рекламными агентствами и посредниками. В некоторых случаях, когда фирма предлагает значительные ценовые скидки посредникам или потребителям, руководству необходимо координировать свою работу с производственными подразделениями, чтобы обеспечить достаточный объем точных запасов для покрытия увеличения спроса. Важным типом обычной стратегической перемены является размещение и переразмещение товара в сознании потребителя.

    Ограниченная стратегическая перемена заключается во вводе новой продукции на новые рынки в рамках прежнего класса товара.

   Данная стратегическая перемена связана с многочисленными изменениями, так как продукция может быть новой в различных аспектах.

   Разработка, производство и маркетинг такой продукции, как стереосистемы, телевизоры, домашние компьютеры, видеомагнитофоны и видеокамеры, часто требуют решения новых и более сложных проблем, связанных с реализацией стратегии.