Значение стратегии в стратегическом управлении

 

Введение.

          Чтобы успевать за изменениями  в сфере бизнеса и не отставать  от конкурентов фирмы должны  вырабатывать стратегию поведения.

          Не существует стратегии, единой  для всех компаний. Каждая фирма  уникальна в своем роде, поэтому  и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

          Выбор стратегии в бизнесе  один из ведущих вопросов в  управлении. Если, цели организации  определяют то, к чему стремится  организация, что она хочет  получить в результате своей  деятельности, то стратегия дает  ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

          Тема стратегии в бизнесе очень  актуальна, так как стратегия  является «компасом» для предприятий. С помощью правильно выбранной стратегии фирма или предприятие может выйти из сложной финансовой ситуации или умножить свой капитал.

          Данная курсовая работа посвящена разным типам стратегии и объяснению каждой из них на реально существующих примерах.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Значение стратегии в стратегическом управлении.

 

Иными словами, стратегия - это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Все большее  число фирм признает необходимость  стратегического планирования и  активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

С выбором стратегии  связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Стратегическое  планирование преследует две основные цели:

Эффективное распределение  и использование ресурсов. Это  так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.

Адаптация к  внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое  планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе  и анализе данных. Это позволяет  не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.

Разработка  стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.¹

Общая цель организации  должна учитывать:

основное направление  деятельности фирмы;

рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

культура организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы  и какие потребности она может  удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей.² Например, могут быть определены следующие основные цели:

1. Прибыльность - добиться в текущем году уровня  чистой прибыли 5 млн. д. е.

2. Рынки (объем  продаж, доля рынка, внедрение в новые линии). Например, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук.

3. Производительность. Например, средняя часовая выработка  на одного рабочего 8 ед. Продукции.

4. Продукция  (общий объем выпуска, выпуск  новых товаров или снятия некоторых моделей с производства и др.).

5. Финансовые  ресурсы (размер и структура  капитала; соотношение собственного  и заемного капитала; размер оборотного  капитала и др.).

6. Производственные  мощности, здания и сооружения. Например, построить новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.

7. НИОКР и  внедрение новых технологий. Основные  показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.

8. Организация  - изменения в организационной  структуре и деятельности. Например. Открыть представительство фирмы в определенном регионе.

9. Человеческие  ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.).

10. Социальная  ответственность. Например, выделить  определенные средства на оборудование  больницы.

Чтобы цель могла  быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов:

1. Четкая и  конкретная формулировка цели, выраженная  в конкретных измерителях(денежных, натуральных, трудовых).

2. Каждая цель  должна быть ограничена во  времени, задан срок ее достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу 3-го квартала).

Цели могут  быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений  обстановки и результатов контроля.

3. Цели должны  быть достижимыми.

4. Цели не  должны отрицать друг друга.

Стратегическое  планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды  фирмы:

оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти  в планируемом периоде;

выявляются  факторы, угрожающие позициям фирмы;

исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и  изменения во внешней среде оказывают  жизненно важное влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней  средой -

экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому  необходимо выявить основных конкурентов  и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.).

Целесообразно провести исследования по следующим  направлениям:

1. Оценить текущую  стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.).

2. Исследовать  влияние внешней среды на конкурентов.

3. Попытаться  собрать сведения о научно-технических  разработках соперников и другую  информацию и составить прогноз  будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное  изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов  с собственными показателями позволит лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным  факторам внешней среды относятся социально-поведенческие и экологические факторы. Фирма должна учитывать изменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др.

Анализ внутренней среды проводится с целью выявления  сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.³

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Основные области выработки стратегии

 

Стратегия - это генеральное  направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к  цели. Такое понимание стратегии  справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством, так, например, стратегия поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственность в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия  конкурирует внимание и связана  с тем:

• что организация делает и чего не делает;

• что более важно  и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считает один из ведущих  теоретиков и специалистов в области  стратегического управления М. Портер, существуют три основные области  выработки стратегии поведения фирмы на рынке.⁴

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высоко специализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребность рынка определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще , а из потребностей вполне определенных даже конкретных клиентов.⁵

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4. Базисные стратегии развития.

 

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Глава 4.1 Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.⁶

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4.2 Стратегии интегрированного роста

 

Вторую  группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.