Значение, сущность и функции решений

Наиболее упрощенный метод анализа альтернатив может  включать:

• упорядочение всего списка альтернатив;
• детальное рассмотрение двух крайних и средней альтернатив.

Другой подход к анализу  альтернатив складывается из этапов:

• выявление множества альтернатив решения проблемы;
• выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограничениям;
• вынесение суждения о предпочтительности альтернатив и предварительный выбор лучшей альтернативы;
• оценка альтернатив со стороны ЛПР;
• экспериментальная проверка двух-трех наиболее предпочтительных альтернатив (часто используется в научно-технической деятельности) с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта;
• выбор единственного решения на основе информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной информации, интуиции и опыта руководителя.

Предварительный выбор  лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко – на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения. Однако часто возникают и новые проблемы, для решения которых необходим творческий поход. В этих условиях используются методы «мозговой атаки», выдвижения предположений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.

Суждение о предпочтительности альтернатив выносится по результатам  их сравнения или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив и устанавливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера-Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева решений», особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов.

Выбор альтернативы – это кульминация в процессе принятия решения. Здесь возможно применение опыта прошлой деятельности, экспериментирования, методов исследования операций и системного анализа.

Эксперимент как метод  выбора альтернативы убедителен, однако часто является дорогостоящим, что затрудняет его использование. Кроме того, экспериментальные условия могут не соответствовать реальным. Поэтому результаты эксперимента должны тщательно анализироваться. Следует отметить, что некоторые решения предполагают определенную апробацию, например, испытательный срок при найме на работу, испытания технических средств. Гораздо чаще для сравнения альтернатив и выбора наилучшего варианта используются так называемые кабинетные методы, основанные на анализе количественных и качественных факторов, в том числе с использованием компьютерной техники.

Классической формой оценки экономической эффективности  решения является сопоставление  затрат и результатов в стоимостном  выражении, которое является основой  оценки альтернативных действий при выборе экономических решений. Так, например, при планировании требуется учитывать большое число критериев. Ограничиваться оценкой экономической эффективности невозможно, так как при этом не учитываются качественные факторы, практически не поддающиеся количественным оценкам, а также наличие рисков. Поэтому все шире применяются методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой качественных критериев (отношения трудового коллектива к проблеме, авторитет руководителя). Именно таким образом взвешиваются преимущества различных действий и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественной оценки являются установление приоритетов, ранги, оценка в баллах и др.

Распространенным методом  сравнения вариантов решений  являются оценочные баллы. Сущность этого метода состоит:

1)в установлении на  субъективной основе коэффициента  значимости (веса) каждого из принятых  критериев оценки эффективности  (V_J),

2) определении каждого  из результатов во взаимосвязи  с коэффициентом значимости (весом) – E_ijV_j,

3) суммировании результатов  по каждому критерию имеющихся  вариантов (альтернатив) –

Покажем это на примере. Разработаны три варианта капиталовложений – В₁ В₂, В₃, которые оцениваются по шести критериям – К₁, К₂, К₃, К₄, К₅, К₆. Значимость каждого из критериев оценивается соответственно V₁...V₆. В табличной форме это принимает вид (табл. 1).

 

Таблица 1

Варианты решения	Критерии
	К1	К2	К3	К4	К5	К6
В1	Е11	Е12	Е13	Е14	Е15	Е16
В2	Е21	Е22	Е23	Е24	Е25	Е26
В3	Е31	Е32	Е33	Е34	Е35	Е36
Коэффициент значимости каждого критерия	V1	V2	V3	V4	V5	V6

 

По варианту В₁ общая оценка по всем критериям составит сумму:

( из слагаемых Е₁₁V₁ + Е₁₂V₂ + …+ Е₁₆V₆)

Для вариант В₂:

Для вариант В_3:

В общем виде:

По результатам сопоставления  выбирается тот вариант, общая сумма  эффективности по которому составляет наибольшее значение:

Линия поведения руководителя при выборе решений зависит и от знания им возможности возникновения объективных условий. Поэтому руководитель предварительно должен ставить перед собой вопросы:

1. Какие объективные условия  могут повлиять на результаты  альтернативных решений и можно ли учесть (предвидеть) их возникновение?

2. Можно ли установить частоту  возникновения объективных условий  и насколько она постоянна?

Учитывая возникновение  объективных условий и определив  варианты решений, можно рассчитать и ожидаемые результаты по каждому их сочетанию, а на этой основе – степень соответствия поставленным целям. Для удобства анализа ожидаемых результатов решений при разных объективных условиях используется матрица решений. Так, обозначим объективные условия через , где i принимает значение от 1 до т; варианты решений – через , где j – количество вариантов; ожидаемый результат при каждом сочетании объективных условий и вариантов решения – через . Построим матрицу решений, которая при т = 3, j = 4 примет вид:

 

		Y1	Y2	Y3	===> (условия Yi)
(варианты Rj) ===>	R1	О11	О12	О13
	R2	О21	О22	О23
	R3	О31	О32	О33
	R4	О41	О42	О43

 

Указанная матрица решений  признана универсальной и может  применяться для решения самых различных производственных задач. При этом объективные условия ( ) характеризуют неуправляемые факторы, которые могут весьма существенно влиять на результаты решений. Результаты ( ) отражают то, что будет достигнуто при выборе конкретного варианта и возникновении определенных объективных условий.

Следует заметить, что  составление матрицы решений  требует глубоких знаний специфики  производства ЛПР, творческого мышления, опыта для достоверного прогнозирования появления возможных ситуаций (объективных условий) и их потенциального влияния на результаты деятельности. Приведенная матрица решений может быть использована для выбора решений и в условиях риска.

Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным альтернативам. Учитывается и воздействие внешней среды, в частности влияние неуправляемых факторов на результаты принятого решения, оценивается степень возможного риска. Действие фактора неопределенности при принятии решения связывается с уровнем управления и длительностью периода реализации решений. Чем выше уровень управления и продолжительнее временной период, тем больше факторов являются управляемыми.

Реализация решения  может привести к результатам, не отвечающим поставленной цели. Поэтому  на данном этапе выделяются альтернативы, непосредственно связанные с  достижением цели и удовлетворяющие  определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения может выступать эффективность, фактор времени; ограничением – степень риска.

Существуют и другие способы определения наилучшего варианта решений. Доусон рекомендует  в зависимости от ситуации руководствоваться  одним из пяти правил игры:

• не бросаться от варианта к варианту, а определить время обдумывания каждого, последовательно рассмотреть их положительные и отрицательные стороны;
• определить линию поведения, особенно по принципиальным вопросам: соотносится ли принимаемое решение с вашей жизненной позицией, жизненными ценностями. Если нет единства, то возможна корректировка собственных взглядов;
• глубоко проанализировать сложившуюся ситуацию для определения объективности суждений;
• при наличии значительного количества вариантов (более двух-трех) следует руководствоваться принципом здравого смысла. Облегчает выбор в этой ситуации опора на логические суждения;
• в поисках решения новых проблем целесообразно проявлять творчество, инициативное отношение, которое часто завершается успехом.

При появлении проблемы необходимо отнести ее к одному из правил игры:

• не бросаться из стороны в сторону;
• определить линию поведения;
• глубоко анализировать ситуацию;
• руководствоваться здравым смыслом;
• проявлять творчество.

В процессе подготовки и  выбора решения необходимо учитывать две стороны: формализованную и поведенческую. Первая – нормативная, обусловлена математизацией процесса выработки решения, вторая – особенностями поведения лиц, принимающих управленческое решение в конкретной обстановке. Это обстоятельство объясняется тем, что последнее слово в выборе окончательного решения принадлежит не «математике» и не машине, а человеку, зависит от его индивидуальных особенностей: профессионализма, склонности к риску и др. Кроме того, по соображениям конъюнктуры рынка и др. может приниматься решение и не лучшее с точки зрения проведенных расчетов. В связи с этим в рамках математической теории принятия решений выделяются нормативные модели (о чем уже упоминалось), ориентированные на расчет альтернатив и выбор оптимального варианта в условиях установленных критериев и ограничений. Исходя из данного подхода, нормативные модели «расписывают», как ЛПР должно принимать решение. В этом случае абстрагируются от личностных особенностей, поведение ЛПР с «позиции здравого смысла» принимается как аксиома.

С учетом влияния «человеческого фактора» в теории принятия решений выделяются дескриптивные модели, поведенческий аспект руководителя в которых является определяющим. В них раскрываются процессы и силы, объясняющие стратегию и тактику, применяемую ЛПР при разработке, либо их полное отсутствие.

Разработка дескриптивных  моделей, построенных на прогнозах  поведения ЛПР, – достаточно сложная задача, требующая учета психологических аспектов наряду с используемыми логическими аргументами (например, ценностных ориентации, характера мышления, темперамента, способностей, волевого и эмоционального уровней). Логическая схема процесса подготовки и реализации решений предполагает комплексное использование разработанных нормативных и дескриптивных моделей.

Субъективный фактор (а именно особенности восприятия и интерпретации процесса принятия решений) лежит в основе выделения  следующих моделей принятия решений: рациональной, ограниченно рациональной (личностно-ограниченной рациональности и организационно-ограниченной рациональности) и политической.

Рациональная  модель строго ориентирована на получение максимальной выгоды организации при тщательном поиске альтернатив и выборе наилучшей (оптимальной).

Модель ограниченной рациональности имеет две разновидности, в зависимости от присутствия и преобладания у менеджера, принимающего решение, определенных свойств: ограниченности знаний, представлений или приверженности привычкам, предубеждениям. В этом случае, как правило, цель максимизации заменяется удовлетворенностью решением: неплох результат и минимальны затраты на его достижение. Поиском оптимального решения менеджеры не озабочены.