Персонал предприятия как объект упровления

3) наклонитесь  вперед и положите руки перед  собой. 

Уклончивой  формой одобрения может быть кивок  или произнесение звуков типа "ммм" или "угу".

Если  же Вы хотите, чтобы интервьюируемый  подробно остановился на каком-либо вопросе, можете повторить в вопросительной форме какое-нибудь из только что сказанных им слов, например; "Несколько лет я работал конструктором" - "Конструктором?"

     Время от времени нужно менять тему разговора. Если Вы это сделаете незаметно и  естественно, то это позволит сохранить впечатление, что идет обычная беседа (а не допрос), и это поможет в установлении такого сложного элемента общения, как взаимопонимание. Но прежде чем сменить тему разговора, убедитесь, что все сказанное не оставило у Вас сомнений и не создало неверных впечатлений. В равной степени Вы должны быть готовы "прогнозировать" и те вопросы, при выяснении которых претендент может почувствовать себя неловко (например, выяснение семейных обстоятельств, если они могут иметь отношение к работе). Но делайте это естественно, ни в коем случае не создавая впечатления, что на этой основе Вы формируете свое мнение о кандидате.

     Умение  слушать - это умение не только слышать, но и видеть, воспринимать и анализировать  информацию. Следует помнить, что  собеседование - это восприятие Вашими органами зрения и слуха нужных сведений о кандидате. И если Ваши "рецепторы" не реагируют надлежащим образом или, что еще хуже, если Вы уже приняли решение, то вся эта деятельность может превратиться в разгадывание шарады. Кстати, это одна из причин, почему собеседование оказывается ненадежным инструментом отбора кадров.

     Очевидность этого вывода очень хорошо показана в проведенном Е.С. Вебстером анализе  процедуры отбора, принятой в армии  Канады. Ниже приводятся предостережения от совершения наиболее серьезных ошибок при проведении отборочного собеседования:

1. Интервьюеры  формируют стереотипное представление  о "хорошем" кандидате, которое  они пытаются примерить к интервьюируемым,  не оценивая их по действительным  достоинствам.

2. Зачастую  мнение о претенденте складывается  уже в самом начале собеседования. 

3. На  интервьюеров большее влияние  сказывает отрицательная, а не  положительная информация о претенденте. 

4. Заполненное  заявление претендента и его  внешний вид оказываются причиной предубеждения.

5. Интервьюеры  ищут подтверждение своего мнения  о претенденте, которое у них  уже сложилось. 

     Ваши  эмоции также могут помешать формированию достоверного образа претендента. В  ходе интервью Вы можете почувствовать  симпатию к нему, или, наоборот после каких-то ответов возникает неприязнь. Это может быть результатом расхождения в оценках или несходства характеров. Но Ваши эмоции уже "включены" и, по-видимому, приведут к искаженному представлению о человеке, помешают сформировать объективное мнение о нем. Поэтому не удивительно, что собеседование считается достаточно надежным методом отбора.

     Многообразие  проблем, сопутствующих собеседованию, можно исключить, если Вы в достаточной  степени владеете искусством общения, в частности умением активно слушать и владеть спецификой невербального общения. Активное слушание подразумевает "проникновение в мысли говорящего" и попытку понять точный смысл того, что он или она пытаются сказать, т. е. понять истинную суть и взгляды говорящего, а также действительный смысл произносимых им слов. Наблюдение за невербальными сигналами поможет тоже понять действительный смысл произносимых слов, но, Вы должны четко представлять и свою собственную "невербалику" и впечатление, которые Вы производите на интервьюируемого.

     Если  Вам удалось противостоять соблазну принять решение в начале собеседования, подыскивая затем только доказательства правильности своего мнения о кандидате, то можно сказать, что Вы в достаточной  мере вооружены рекомендациями, которые  были рассмотрены выше. После ухода претендента (как завершить собеседование) на этом мы остановимся, чуть ниже. Вам остается только сгруппировать собранную информацию о претенденте, проанализировать ее и принять взвешенное решение Но сделать это довольно трудно!

     Собранная Вами информация представляет собой беспорядочную массу впечатлений и быстро улетучивающихся из памяти деталей, о которых, как Вам кажется, говорил претендент. Поэтому еще до того как Вы начнете собеседование с другим претендентом, незамедлительно начнете обработку результатов. (Исследования, проведенные сразу же после проведения собеседования, показали, что проводившие собеседование в среднем давали только 50 % правильных ответов на вопросы о том, что именно говорил претендент).

     На  этом этапе сделанные Вами во время собеседования заметки в наибольшей степени сохраняют свою актуальность. Большинство специалистов не советуют делать записей во время собеседования: это отвлекает претендентов. Верно, если только производить их неумело, Пытайтесь преодолеть свое неумение, но, главное, все-таки ведите их. Кратко. Ненавязчиво. Фиксируя ключевые моменты.

     Принятие  окончательного решения - трудное дело. Практика показывает, что необоснованность решения может базироваться на различных  моментах, включая внешние данные претендента, принадлежность к определенной социальной группе, полу или просто на том факте, что претендент и интервьюер учились в одном учебном заведении. Необоснованность принятого решения может исходить из так называемого "эффекта ореола": у претендента обнаруживается, что он обладает целым рядом других качеств (их наличие интервьюер часто умозрительно выводит из этого действительно имеющегося у претендента качества). Вообще, интервьюеры склонны либо переоценивать, либо недооценивать своих кандидатов.

На этапе  принятия окончательного решения Вы должны держать в голове и пытаться ответить на три вопроса, названные  в начале лекции.

     Критерии  для принятия решения по ответам  на первый вопрос (сможет ли кандидат принять  данную работу?) сформулирована в виде требований, предъявляемых к персоналу самой работой.

     Следующий вопрос (будет ли претендент выполнять  работу?) несколько труднее, поскольку  здесь используются критерии более  абстрактного характера: мотивация  к выполнению работы, стимулы, усердие, энтузиазм. Будет ли претендент всесторонне удовлетворен предлагаемой работой? Это лишь часть критериев, которыми Вы могли бы воспользоваться.

     Если  имеется несколько претендентов с одинаковой квалификацией и  мотивацией к выполнению предлагаемой работы (они могут и будут ее выполнять), то решающим фактором при окончательном выборе является ответ на вопрос: подходит ли претендент для работы? На практике формирование мнения и принятие решений о назначении на должность часто связывают именно с третьим вопросом, ставя его перед первым и вторым. Часто отвечают на него интуитивно, а не рационально. Какими же могут быть в данном случае критерии? Это внешний вид, одежда, личностные качества, поведение, манеры, происхождение. Данный перечень может быть легко продолжен и включить такие критерии, которые являются явно сомнительными, а то и фактически незаконными.

     Поэтому не упускайте из внимания, что Вы ведете отбор прежде всего специалиста, предъявляя ему определенные требования, вытекающие в первую очередь из первых двух вопросов. И только когда перед Вами два или несколько претендентов, одинаково отвечающих критериям этих двух вопросов, в процессе принятия решения включаются ответы на третий вопрос.

   После того, как Вы убедились, что собрали  всю требуемую информацию, важно, чтобы претенденту были предоставлены следующие возможности:

• во-первых, Вы должны предложить собеседнику сказать, что, по его мнению, не было затронуто в собеседовании, или сообщить более подробно о том, о чем было сказано недостаточно (например, о каком-либо факте, который свидетельствовал бы в пользу претендента. Все же не надо упускать из вида волнение и скромность отдельных людей, из-за чего они могут пропустить какие-либо важные сведения в рассказе о себе);
• во-вторых. Вы должны предложить претенденту задать Вам вопросы, чтобы он мог уточнить любые детали, касающиеся прелагаемой работы и условий.

   И только после этого Вы можете приступить к процедуре завершения собеседования. Подытожьте, по каким вопросам достигнуто соглашение или взаимопонимание. Четко укажите, на что может рассчитывать претендент и когда это произойдет. Например, Вы должны сказать претенденту, когда может быть принято решение, и когда Вы оповестите его об этом.

Обсуждение  контракта.

     На  этапе отборочного собеседования  происходит также и обсуждение контракта. Следует помнить, что обсуждение контракта - это часть процесса найма и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью контракта. Вы должны твердо знать, что именно Вы полномочны предложить. Иначе можете поставить организацию в неудобное и юридически затруднительное положение, а себя - в ситуацию, когда к Вам могут быть применены меры дисциплинарного характера.

     Если  собеседование, по крайней мере, частично, - это "продажа" работы кандидату, то сделка по "продаже" должна быть соответствующим образом завершена.

   Оформление контракта. Обычно термин "контракт" означает юридически оформленный договор между двумя сторонами.

   Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то другой принимает его. Заключение контракта  о найме предполагает, что:

• ваше предложение кому-либо о выполнении работы для Вас было принято;
• вы управляете сотрудником, выполняющим работу (лично или с помощью другого сотрудника);
• вы инструктируете его, что надо сделать;
• вы инструктируете его, как это надо сделать;
• данная работа является частью вашей обычной работы.

   Таким образом, сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает вам услугу.

Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен  работнику, включает следующие сведения:

1) имена  сторон (работодатель и работник);

2) наименование  работы;

3) дата начала работы (и дата  окончания действия контракта,  если данный контракт заключается  на определенный срок;

4) тарифная  ставка или указание способа  расчета зарплаты;

5) периодичность  оплаты труда (еженедельная, месячная  или иная - обычное рабочее время);

6) праздничные  дни и их оплата;

7) правила  оформления пропусков в связи  с заболеванием или несчастным  случаем и их оплаты;

8) схема  расчета пенсии и указание  о том, распространяется ли  на работника государственная  система пенсионного страхования или не распространяется;

9) процедура  подачи жалоб; 

10) срок, за который работник должен  получить уведомление или подать  заявление о прекращении работы  до ее фактического прекращения. 

     Указанный документ должен содержать все перечисленные  пункты и может адресовать работника к другим документам.

Другие методы отбора.

     Отборочное  собеседование остается широко практикуемым методом отбора, вероятно еще и  потому, что наниматели получают возможность  познакомиться лично с претендентами.

     Однако, чтобы противодействовать возможной предубежденности интервьюеров, последние разработки методик проведения отборочного собеседования учитывают: