Персонал предприятия как объект упровления

="justify">а) более  тщательную подготовку интервьюеров, направленную на то, чтобы исключить  у них проявление предубеждений  и научить их оценивать претендентов в соответствии с тем перечнем требований, который был составлен в результате проведенного анализа предполагаемой работы;

б) использование  собеседования с более четкой структурой, в которой прослеживается прямая связь со спецификой предлагаемой работы и поведением претендента в гипотетических ситуациях, "моделирующих" технические задачи, решаемые в условиях реальной работы;

в) использование  жизнеописаний, содержащих информацию о прошлой деятельности претендента, его интересах и достижениях, что позволяет предсказать его поведение при выполнении будущей работы. В таких биографических опросниках основное внимание может сосредоточиться на таких аспектах, как семья, образование, проведение досуга, или специально концентрироваться на вопросах трудовой деятельности. Претендента можно попросить рассказать об его прошлых достижениях с точки зрения уровня квалификации и компетенции, необходимого для выполнения им работы. Дополнительная важность такой оценки достижений претендента в их сравнении с требуемым уровнем компетенции связана с тем, что она позволяет выявить потребности претендента в дальнейшем обучении при поступлении на работу;

г) более широкое использование  тестов с типичными примерами  рабочих ситуаций, предлагаемых претендентам, и с оценкой их выполнения. В большинстве своем такие тесты используются в связи с выполнением канцелярских, машинописных и чисто механических работ, но оценку организаторского и профессионального уровня имеет смыл проводить в специальных центрах, где оцениваются эти качества претендентов.

     Широко  известны тесты на определение интеллектуального  уровня и графические тесты, предназначенные  для определения тех или иных характеристик человека. Однако для  проведения тестирования требуются  специалисты. Важно, чтобы они хорошо знали обо всех имеющихся средствах, обеспечивающих решение комплексной задачи отбора претендентов, и понимали, когда им необходимо обращаться к этим специальным службам.

     Специалисты этих служб имеют в своем распоряжении широкий арсенал так называемых психологических тестов для оценки самых разнообразных качеств людей, которые необходимы для выполнения различных работ. В пользу достоверности и надежности некоторых тестов свидетельствует тот факт, что в отличие от собеседования результаты тестирования не зависят от способности интервьюера контролировать ход собеседования, задавать направление беседы и быстро ориентироваться во всем многообразии получаемых ответов. В тестах вопросы задания тщательно сформулированы и одинаковы для всех претендентов.

Существуют  тесты для оценки следующих характеристик:

• профессиональная подготовка - знания и навыки;
• интеллектуальный уровень - общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы;
• наклонности - специальные качества, такие как умение выражать свои мысли, математические способности, пространственное воображение, сноровка, навыки канцелярской работы;
• личностные качества - аспект очень спорный, призван определять темперамент, характер человека, является ли он интровертом или экстравертом и т. д.
• физические характеристики.

   Не  слишком успешная практика использования  отборочных собеседований и случайного набора методов развития персонала  привела к все возрастающему  использованию передовыми фирмами  центров оценки персонала. Эта тенденция, по всей видимости, усилится и в следующем десятилетии.

   В таких центрах претенденты выполняют  ряд заданий, в которых обычно широко используется моделирование  соответствующих рабочих ситуаций.

   Например, претенденты на управленческие должности  могут столкнуться с заданием, когда они должны будут разобрать "типичную" утреннюю корреспонденцию в условиях жестокого лимита времени. Они могут побывать на занятиях по управленческим проблемам, где им будет предложено разобрать какой-нибудь конкретный случай, участвовать в ролевой игре, например, "с трудным подчиненным", "непокладистым заказчиком" или "требовательным боссом" или сделать представление по отбору персонала. Эксперты будут искать свидетельства достаточно высокой квалификации претендентов в вопросах управления. Эта квалификация может включать в себя умение планировать, принимать решения, оказывать влияние на других, умение общаться. Затем наблюдения экспертов суммируются, и каждому претенденту дается общая оценка.

   И все же для большинства менеджеров в настоящее время непреложным является тот факт, что отборочное собеседование остается единственным реальным методом отбора.

 

Сказанным завершается рассмотрение процесса набора и отбора кадров. Но перед  тем как поставить точку в  этом вопросе, еще раз выделим  ту роль, которую линейный менеджер играет в кадровых вопросах.

Когда мы рассматривали роль специалистов по кадрам, то утверждали, что иногда линейные менеджеры слишком полагаются на мнение специалистов, особенно в  вопросах отбора кадров. Такое самоустранение часто приводит к серьезным проблемам. Хотя специалист по кадрам может внести и вносит существенный вклад в процесс отбора, вклад линейного менеджера, по крайней мере, так же важен - он знает работу, где существует вакансия, более глубоко, чем данный специалист, Его участие в составлении должностных инструкций и требований, предъявляемых к персоналу, имеет принципиальное значение. Он лучше знает трудовой коллектив, в который должен влиться новичок. В то время как специалист по кадрам наилучшим образом справится с объявлением о приеме на работу, подбором кандидатов и сможет оказать помощь при проведении интервью, за сам отбор в первую очередь отвечает соответствующий линейный менеджер.

Помощь  специалиста потребуется при  разработке, проведении и анализе  результатов тестирования. Для этого требуется специальная подготовка. Вероятно, специалист по кадрам лучше всех оценит, подходит ли кандидат для длительной работы в Вашей организации. Разумеется, если у Вас будет большой опыт работы в организации, то Вы также сможете внести определенный вклад в эту оценку.

Кстати, оценить претендентов может и  сам трудовой коллектив. Этот момент не следует сбрасывать со счетов, когда  речь идет о выборе кандидата. Коллектив  может лучше рассудить, подходит ли ему данный человек или нет. Потому, если имеется более одного приемлемого кандидата, почему бы ни привлечь к выработке окончательного решения сотрудников подразделения?

 

Заключение

     Итак, линейные менеджеры должны играть основную роль в приеме новых работников, поскольку именно они будут отвечать за качество их последующей работы. Специалисты могут оказать ценную поддержку в этом процессе как с административной стороны так и оказывая техническую помощь при тестировании, проведении интервью или проработке контракта.

     Отдел кадров обычно проводит определенные мероприятия по ориентации, которые могут занять час, большую часть первого дня и (или) по нескольку часов на протяжении первой недели работы. Тем не менее, основная ответственность за то, чтобы новый сотрудник чувствовал себя как дома и приспособился к рабочей обстановке, ложится на управляющего (менеджера). Ориентация на работе является одной из наиболее важных обязанностей начальника.

Справочники для начальника обычно включают следующие  вопросы, с которыми он должен ознакомить сотрудника в первый день его работы:

1. Местонахождение раздевалки и туалета.
2. Расположение и время работы столовой.
3. Рабочее место и рабочие принадлежности сотрудника.
4. Тарифная ставка, продолжительность рабочего дня и пользование карточкой для учета времени работы.
5. Краткое описание работы группы.
6. Его коллеги по работе.
7. Местонахождение склада инструментов, система учета инструментов и объяснение, какие инструменты компания не предоставляет.
8. Инструкция по технике безопасности и применению оборудования по технике безопасности.
9. Правильные методы работы.
10. Соответствующее инструктирование по работе.
11. Процедура решения затруднений. Напомните новичку о том, чтобы он приходил к Вам с любой разумной проблемой.
12. Поощряйте его, чтобы он приходил к Вам за получением дополнительной информации и помощи.

В течение  первой недели начальник должен кратко ознакомить нового сотрудника со следующими вопросами:

1. Связь работы сотрудника с работой данной производственной единицы.
2. Внутренняя организация подразделения и фамилии начальников.
3. Обзор правил безопасности.
4. В первый день выдачи зарплаты: как рассчитывается заработная плата, сверхурочная оплата, вычеты.

   Для того чтобы облегчить свои обязанности, начальник может передать часть  своей работы по ознакомлению новых  сотрудников так называемому куратору - обычно старшему сотруднику, выполняющему ту же или аналогичную работу. Человек, работающий на том же уровне, что и новый сотрудник, сможет завоевать его доверие быстрее, чем начальник. Такая система "покровительства" или "шефства" особенно желательна в небольших фирмах, которые не имеют официальной программы по ориентации.

   Куратор знакомит нового человека с цехом  или отделом, представляет его людям, с которыми он будет постоянно  работать; смотрит, чтобы его рабочее  место было в порядке и чтобы у него имелось все необходимое; точно и полностью отвечает на вопросы и прилагает усилия, чтобы новый сотрудник почувствовал себя как дома. Куратор может начать или не начинать обучение сотрудника.

   Ориентация  или введение в должность нового сотрудника, как знает каждый начальник, никогда не кончается в течение недели. Хороший начальник продолжает вводить сотрудника в должность, сочетая это с обучением. Только очень крупные компании, которым трудно заставить своих сотрудников почувствовать себя частью всей организации, разрабатывают специальные мероприятия, чтобы помочь своим начальникам организовать процесс ориентации.

   В компании "Сазерн Белл телефон энд  телеграф" лицам, назначаемым на посты руководителей, читается двухнедельный  курс "введения" для подготовки их к новым обязанностям; разработаны специальные справочники для руководителей, которые ими используются в работе с сотрудниками различных категорий. Один из этих справочников по ориентации квалифицированных рабочих телефонной связи включает материал для 30 вводных бесед, которые должны быть проведены в течение первого года их работы. Охватываемые им вопросы включают технику безопасности, систему оплаты, секретность связи, чековые книжки, графики работы, профсоюз, место рабочей группы во всей организации, самооценку и развитие, возможности для повышения своих знаний, "Наша компания", "Система Белл" и "Политика системы Белл".

Предполагается, что руководители должны провести 30 запланированных бесед с каждым новым рабочим в течение первого  года работы.

     Если  рабочего интересует что-либо, что для  него имеет большее значение, чем  запланированный вопрос (возможно, личная проблема, вопрос, относящийся  к его работе, или предположение, чтобы вопрос, разбиравшийся ранее, был рассмотрен вновь), то руководителя просят заняться более важным вопросом и изменить первоначально запланированную программу.

В компании "Сазерн Белл" работа по введению в должность приспособлена  к индивидуальным потребностям отдельных  лиц.

     Индивидуальная  беседа создает наилучшие условия для отдельного человека, так как при беседе он обнаруживает свои потребности в информации и развитии, а также то, какая ему требуется помощь в деле приспособления к новой работе. Индивидуальная беседа также позволяет руководителю применить его метод ознакомления с работой таким образом, чтобы он наилучшим образом подходил к человеку, с которым он в данный момент имеет дело.

 

Список  литературы 

      

1. Мескон  М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ.. – М.: Дело, 2001
2. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. - М.: Дело ЛТД, 1993
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. -М.: Высш. школа, 1984
4. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1996
5. Кобушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск, 2002
6. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003