Инвестиционная стратегия

Унитарная структура предполагает максимальную централизацию властных отношений. В корпорации с такой  структурой большинство функций  по управлению инвестиционными проектами  сосредоточено в управляющей  компании. Излишняя централизация приводит к потере оперативности и гибкости управления при осуществлении многочисленных небольших проектов.

В современных условиях хозяйствования наиболее распространена дивизиональная структура управления. Эта структура  подразумевает создание полуавтономных подразделений – дивизионов, контролируемых управляющей компанией. Выделяют два  типа дивизионов. Первый тип – относительно крупные производственные подразделения, составляющие основное ядро корпорации. Второй тип – мелкие производственные подразделения, обеспечивающие ядро корпорации комплектующими и услугами. Традиционно  в дивизиональных структурах управление текущей деятельностью осуществляется на уровне дивизионов (при этом разные типы дивизионов имеют разные полномочия и ответственность), а функции  стратегического управления и текущего контроля сосредоточены в управляющей  компании. Однако, вопросы распределения  полномочий и ответственности по управлению инвестиционными проектами  слабо изучены.

 

 

 

 

 

2.3 Методы управления  инвестиционными проектами

 

Разнообразие видов деятельности и крупные масштабы производственных комплексов корпоративных структур порождают значительное многообразие характеристик осуществляемых ими  инвестиционных проектов. Разные инвестиционные проекты требуют разных методов  управления. Следовательно, инвестиционные проекты предприятия должны классифицироваться в зависимости от особенностей управления ими. Обычно инвестиционные проекты  классифицируются по уровню и типу проекта, по масштабу, по объекту инвестирования, по сложности и по срокам реализации. Однако такие классификации не учитывают  особенностей управления проектами. Целесообразно  классифицировать портфель инвестиционных проектов предприятия по двум основным признакам: по влиянию на потенциал  корпорации и по предметной области. Влияние инвестиционного проекта  на потенциал корпорации определяет распределение полномочий и ответственности  по его осуществлению между уровнями корпоративной иерархии. Полномочия и ответственность за стратегические проекты сосредотачивается в  управляющей компании, а производственные дивизионы осуществляют проекты, оказывающие  незначительное влияние на потенциал  корпорации. Предметная область проекта  определяет функциональное распределение  полномочий и ответственности по его реализации.

Цели корпорации являются результатом баланса целей ее дивизионов и управляющей компании. При этом цели отдельных заинтересованных групп могут быть принципиально  различными. Это порождает конфликты  между участниками процесса управления корпоративными инвестициями. Однако в инвестиционном процессе можно  выделить действия, которые благоприятны для всех подразделений корпорации. Обычно эти действия направлены на поддержание гомеостаза – состояния, в котором корпорация поддерживает текущую ликвидность и определенный рост объемов продаж. К этой группе инвестиций следует отнести проекты, оказывающие незначительное влияние  на потенциал корпорации – некапиталоемкие  инвестиционные проекты, связанные  с безальтернативными инвестициями, инвестициями с целью обновления основных фондов и удержания позиций  на рынке. В управлении такими проектами  преобладает восходящее планирование и децентрализованное управление. Элементы корпоративного управления, направленные на поддержание гомеостатического  состояния, появляются первыми в  эволюционно развивающихся корпорациях. Значительная часть российских корпораций эволюционно развивалась в результате консолидации управляющей компанией  нескольких производственных подразделений  и последующей их вертикальной интеграции. На ранних этапах функционирования этих корпораций управляющие компании не могли оказывать значительное влияние  на производственные подразделения, которые самостоятельно осуществляли только незначительные инвестиции с целью поддержания стабильного выпуска.

С усилением вертикальной интеграции возникают многочисленные вертикальные конфликты. Нормативное  воздействие управляющей компании на производственные подразделения  позволяет осуществлять масштабное перераспределение ресурсов, однако в этом процессе неизбежно появляются участники, чувствующие себя ущемленными. Необходимость жесткого вертикального  управления появляется в случае реализации капиталоемких инвестиционных проектов, оказывающих значительное влияние  на потенциал корпораций. В управлении этими инвестициями преобладает  нисходящее планирование и централизованное управление. В российских корпорациях  системы управления стратегическими  корпоративными инвестициями развиты  слабо. Практически не используются методы стратегического планирования. Типичным недостатком российских корпораций является сочетание в одном подразделении  функций стратегического и тактического планирования приводящее к доминированию  оперативного планирования над стратегическим.

Масштаб проекта оказывает  значительное влияние на организационную  структуру управления проектом. Проектные  организационные структуры целесообразно  использовать при управлении крупными инвестиционными проектами, где  затраты на управление составляют незначительную часть стоимости всего проекта. При управлении относительно небольшими проектами экономичнее использовать матричные и линейно-функциональные организационные структуры. Анализ практики хозяйствования российских корпораций свидетельствует о высокой эффективности  жестких матричных структур. Эти  организационные структуры позволяют  эффективно контролировать результаты осуществления проекта при относительно невысоких затратах на управленческий персонал.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4. Информационное обеспечение управления инвестиционной деятельностью

 

Огромное значение для  эффективности управления инвестициями имеет система сбора, хранения и  обработки информации о планируемых  и реализуемых инвестиционных проектах. Согласно закону необходимого разнообразия Эшби «для управления системой управляющий  орган должен быть способным к  восприятию, по крайней мере, того же количества различных сигналов, какое  может появиться на выходе управляемой  им системы». Следовательно, только при  наличии полноценной системы  движения информации об инвестиционной деятельности корпорации руководство  различных подразделений будет  способно принимать адекватные управленческие решения. В корпорациях развитых стран информационное взаимодействие различных подразделений регулируется с помощью комплекса внутренних нормативных документов – регламентов. В процессе осуществления инвестиционного  проекта информационные потоки изменяются. Реализация инвестиционного проекта  включает прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную фазы.

На прединвестиционной фазе информационные потоки связаны с  формированием бизнес-плана и  ТЭО проекта и их согласованием  с планами и бюджетами корпорации. На инвестиционной фазе информационные потоки связаны с учетом, результатов  реализации проекта, их сравнением с  планами и разработкой корректирующих мероприятий. На эксплуатационном этапе  информационные потоки связаны с  итоговой оценкой результатов проекта. Анализ систем управления инвестициями в крупнейших корпорациях свидетельствует  о слабом нормативном обеспечении  процессов управления и многочисленных информационных разрывах. Например, очень  часто не осуществляется итоговая оценка результатов осуществления инвестиционного  проекта. Фактически, системы управления корпоративными инвестициями находятся  на начальных этапах длительного  процесса развития. Поэтому, значительных успехов в повышении эффективности  управления инвестиционными проектами  можно достичь с помощью регламентации  информационного взаимодействия при  осуществлении различных этапов инвестиционных проектов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Инвестиционная стратегия

3.1 Понятие инвестиционной  стратегии

 

Инвестиционная деятельность предприятия во всех ее формах не может  сводиться к удовлетворению текущих  инвестиционных потребностей, определяемых необходимостью замены выбывающих активов  или их прироста в связи с происходящими  изменениями объема и структуры  хозяйственной деятельности. Постепенно все большее число руководителей  предприятий осознают необходимость  прогнозного управления инвестиционной деятельностью на основе научной  методологии предвидения ее направлений  и форм, адаптации к общим целям  развития предприятия и изменяющимся условиям внешней инвестиционной среды.

Эффективным инструментом прогнозного  управления инвестиционной деятельностью  предприятия, подчиненного реализации целей общего его развития в условиях происходящих существенных изменений  макроэкономических показателей, системы  государственного регулирования рыночных процессов, конъюнктуры инвестиционного  рынка и связанных с этим неопределенностью  и риском, выступает инвестиционная стратегия.

Инвестиционную стратегию  можно представить как генеральный  бизнес-план мероприятий в сфере  инвестиционной деятельности предприятия, определяющий ее приоритеты и направления. Соединение в инвестиционной стратегии  системы целей и путей их достижения определяет границы возможной инвестиционной активности предприятия и принимаемых  инвестиционных управленческих решений  в прогнозном периоде.

Бясов К.Т. определяет инвестиционную стратегию как «систему долгосрочных целей инвестиционной деятельности организации, определяемых общими задачами ее развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных  путей их достижения».

Разработка инвестиционной стратегии фирмы является довольно сложным творческим процессом, требующим  высокой квалификации исполнителей. Прежде всего, формирование стратегии  базируется на прогнозировании отдельных  условий осуществления инвестиционной деятельности (инвестиционного климата) и конъюнктуры инвестиционного  рынка как в целом, так и  в разрезе отдельных его сегментов, что является довольно трудоемким процессом.

Исходной предпосылкой разработки инвестиционной стратегии является общая стратегия экономического развития предприятия. По отношению  к ней инвестиционная стратегия  носит подчиненный характер и  должна согласовываться с ней  по целям и этапам реализации. Инвестиционная стратегия при этом рассматривается  как один из главных факторов обеспечения  эффективного развития компании в соответствии с избранной ею общей экономической  стратегией.

3.2 Этапы стратегического  процесса управления инвестиционной  деятельностью

 

Стратегический процесс  управления инвестиционной деятельностью  предприятия представлен на рис. 1.

На первом этапе стратегического  процесса управления инвестиционной деятельностью  предприятия формируются стратегические цели инвестиционной деятельности, которые  должны исходить, прежде всего, из системы  целей общей стратегии экономического развития. Эти цели могут быть сформированы в виде обеспечения прироста капитала; роста уровня прибыльности инвестиций и суммы дохода от инвестиционной деятельности; изменения технологической  и воспроизводственной структуры  капитальных вложений; изменения  отраслевой и региональной направленности инвестиционных программ и т.п.

 

Рис. 1. Стратегический процесс  управления инвестиционной деятельностью  предприятия.

 

При этом формирование стратегических целей инвестиционной деятельности должно увязываться со стадиями жизненного цикла и целями хозяйственной  деятельности предприятия.

Реализации стратегических целей инвестиционной деятельности осуществляется по двум направлениям. Одно из них охватывает разработку стратегических направлений инвестиционной деятельности, другое – разработку стратегии формирования инвестиционных ресурсов. Этот этап является наиболее ответственным и сложным.

Разработка стратегических направлений инвестиционной деятельности базируется на системе целей этой деятельности.

Выбор того или иного направления  инвестиционной деятельности существенно  зависит от стадий жизненного цикла  предприятия.

На стадии зарождения требуются  большие инвестиции, поскольку компания создает свои конкурентные преимущества. Она вкладывают средства в НИОКР, сбыт, сервис. Если компания вложила  средства в создание конкурентных преимуществ, она займет сильную конкурентную позицию. Компании со слабой конкурентной позицией на всех стадиях жизненного цикла могут выбрать уход для  прекращения своих потерь.

В стадии роста естественна  стратегия роста компании с расширением  рынка. Компании требуются значительные вложения для поддержания своего успеха. Одновременно компании стараются  консолидировать существующие маркетинговые  ниши и войти в новые. Следовательно, компании должны вкладывать ресурсы  в маркетинг, кроме того, они должны окончательно выбрать свою базовую  стратегию (например, слабые компании – фокусирование).