Инвестиционный бюджет и его место в системе бюджетов

Инвестиционный бюджет и его место в системе бюджетов.

Бюджет, бюджетирование.

 Бюджет предприятия - план сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании.

Бюджетирование (от англ. budgeting) — это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

Годовой бюджет - формирует основные показатели которые должно достичь предприятие в этом году

Месячный бюджет - перечень расходов и доходов в рамках годового бюджета

Составные части  бюджета по сферам деятельности предприятия

Операционный бюджет

Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего времени содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и  расходов по данной деятельности

Финансовый бюджет

Бюджет по финансовой деятельности детализирует показатели текущего плана  поступления и расходования денежных средств

Инвестиционный бюджет

 Бюджет по инвестиционной  деятельности направлен на соответствующую  детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности

Составление бюджета капитальных вложений (инвестиционного бюджета) — это процесс планирования и управления долгосрочными инвестициями организации.

В инвестиционном бюджете происходит окончательное определение объектов инвестирования, объемов и сроков реальных инвестиций. В этом документе особое внимание должно быть сосредоточено на влиянии новых инвестиций на финансовые результаты деятельности предприятия, величину прибыли. Определяя конкретные направления использования финансовых ресурсов, следует учитывать различия в уровне получаемой отдачи и выбирать затраты, обеспечивающие предельно высокую рентабельность. При этом финансовые затраты необходимо соотносить со сроками их окупаемости.

Недостаточная величина капитальных вложений означает, что организация не освоит текущий объем продаж. Избыточные капитальные вложения чреваты простоями и пустующими производственными площадями, снижением эффективности труда в масштабах коммерческой организации. Внеоборотные активы влекут за собой постоянные издержки, которые повышают порог безубыточности.

Вероятность правильного решения  будет выше, если разделить предполагаемые капитальные вложения на две группы:

• капитальные вложения первой необходимости, без которых само выживание коммерческой организации находится под угрозой;
• дискреционные капитальные вложения, которые служат снижению затрат или повышению прибыли, однако не являются жизненно необходимыми. [39, c. 231]

При составлении инвестиционного  бюджета также необходимо распределить капитальные затраты по структурным подразделениям. Для этого определяется, какие виды затрат будут финансироваться централизовано (за счет предприятия), а какие – в рамках отдельного бизнеса структурного подразделения.

Формирование инвестиционного бюджета на примере предприятий электроэнергетики

Несмотря на то, что  опубликовано множество научных  трудов, детально описывающих методики инвестиционного планирования на предприятиях различных отраслей, лишь немногие российские компании при оценке крупных инвестиционных проектов регулярно используют расчеты дисконтированного денежного потока, внутренней нормы рентабельности и чистой приведенной стоимости. Это обстоятельство выглядит еще более нелогичным в свете теоретических методов, математически дающих полную гарантию оптимального размещения инвестиционного капитала. Но правильно выбранные аналитические методы сами по себе не обеспечивают достижения высокого уровня эффективности используемого капитала (максимизации денежных потоков при разумном снижении потребности в рабочем и материальном основном капитале).

Реализация эффективных  инвестиционных проектов не является ни единственным, ни даже главным результатом  выбора методологии. Движущая сила, формирующая  потребность в инвестициях и  определяющая способы реализации капиталоемких проектов, — это осознание сотрудниками необходимости изменений. Мышление сотрудников, занятых планированием и выполнением проектов, должно быть приведено в соответствие с общекорпоративными целями создания стоимости для акционеров, так как большая часть инвестиций подконтрольна сотрудникам, находящимся на нижних уровнях корпоративной иерархии. Именно этот персонал обладает информацией, необходимой для кардинального повышения эффективности, однако для продуктивного распространения таких сведений им нужна поддержка топ-менеджмента, которая может выражаться в развитии взаимопонимания, обеспечении интенсивной обратной связи и, главное, в соответствующих указаниях и стимулах.

Типичные проблемы энергопредприятий при формировании инвестиционного бюджета:

1. Отсутствует интегрированный подход. В соответствии с процедурами, которые используются в энергокомпаниях при подготовке бюджета и планировании эксплуатационных и капитальных затрат, затраты рассматриваются изолированно друг от друга. Хотя это две стороны единого процесса — использования ресурсов.
2. Значительная часть инвестиционного бюджета расходуется сотрудниками операционных подразделений или инженерами-производственниками «автоматически», на основе принципов и процедур, не требующих экономического обоснования.
3. Краткосрочное планирование. Финансирование капиталовложений идет в зависимости от динамики прибыли. Бюджет имеет годовой горизонт планирования и формируется по принципу дополнительных шагов, тогда как он должен быть частью долгосрочной инвестиционной программы, рассчитанной на несколько лет.
4. Инвестиционный бюджет на следующий год составляется на основе объемов капиталовложений, освоенных в предыдущем году. Вследствие этого под конец года часто происходят «всплески» расходов, нацеленные на вычерпывание бюджета до конца.
5. Фактические проектные расходы превышают выделенный бюджет. Большая часть проектов не вписывается в рамки намеченных бюджетов, в особенности с учетом реально выполненных объемов работ.
6. Отсутствие показателей премирования в системе стимулирования персонала, учитывающих эффективность внедрения инвестиционных проектов. Управление эффективностью функционирования компании построено таким образом, что рядовые сотрудники и специалисты подвергаются критике лишь за поломки оборудования и нехватку производственных мощностей, тогда как вопросы управления рисками и экономической эффективности считаются второстепенными.
7. Не проводится ретроспективный анализ проектов. Практически отсутствует система оценки важности и своевременности завершенных инвестиционных проектов.

Рост эффективности  инвестиций способен оказать значительное воздействие на функционирование компании, дать возможность на четверть снизить  капиталовложения без какого-либо ущерба для объема продаж или качества обслуживания контрагентов. Параллельно снижаются расходы на эксплуатацию и ускоряется реализация проектов (как результат их упрощения), кроме того, более тесным становится сотрудничество между различными структурными подразделениями предприятия.

Электроэнергетика — это отрасль, регулируемая государством, и преимущество названного создания стоимости в ней не столь очевидно, как в других, не регулируемых государством отраслях, поскольку предприятия, выпускающие больше продукции при меньшем объеме инвестируемого капитала, вознаграждаются фондовым рынком. Снижение показателя основного капитала при сохранении денежных потоков от операционной деятельности на прежнем уровне свидетельствует о том, что свободный денежный поток увеличивается, ведя к увеличению стоимости акций.

Смысл повышения эффективности  инвестиционного процесса в регулируемых отраслях (таких, как электроэнергетика) — несколько иной, особенно в  тех случаях, когда объектом регулирования  является уровень рентабельности используемого  капитала. Однако и в этой ситуации снижение капиталоемкости дает бесспорные выгоды.

К таким выгодам можно  отнести, во-первых, благосклонность  к энергокомпании со стороны регулирующих органов, проводящих межрегиональные  сравнения подведомственных им предприятий  и поощряющих те из них, которые предоставляют высококачественные услуги по невысоким ценам и не имеют нареканий от потребителей. Во-вторых, если организация действует в регулируемой отрасли, это не означает того, что она может позволить себе быть неконкурентоспособной. Не исключено, что после проведения реформы электроэнергетики энергетические компании, которые неэффективно используют собственный и привлеченный капитал, потеряют часть потребителей, обладающих возможностью переключиться на альтернативных поставщиков энергии или ввести в эксплуатацию собственные источники электроэнергии.  В-третьих, эффективно использующие свой капитал компании регулируемых отраслей будут реже обращаться к услугам кредитно-финансовых институтов.

Роста эффективности  инвестируемого капитала можно добиться тремя способами. Первый способ состоит в исключении тех факторов, которые формируют инвестиционные потребности, не ориентированные на создание стоимости для акционеров.

Второй способ заключается  в стимулировании творческого поиска проектных решений с минимальными затратами.

Суть третьего способа  — усиление ежедневного внимания к проблемам, возникающим в процессе реализации проектов.

Для исключения тех факторов, которые формируют инвестиционные потребности, не ориентированные на создание стоимости, для акционеров необходимо провести анализ первопричин и предпосылок формирования спроса на капиталовложения. Самые ощутимые источники экономии — отсрочка или отказ от реализации проектов. Проблема заключается в том, что не всегда можно безошибочно определить, в отношении каких именно проектов это действие применимо. Практически всегда возникает дилемма  определения объема производственных мощностей, необходимых для удовлетворения прогнозируемого спроса на продукцию.

Для снижения спроса на инвестиции можно воздействовать на факторы, которые  определяют затраты. Зачастую у менеджеров, контролирующих инвестиционный бюджет, возникает стремление придержать его  расходы на протяжении первых трех кварталов финансового года, а затем резко увеличить их в четвертом квартале. Вызвано это прежде всего боязнью «потерять» в следующем году утвержденные в текущем бюджете средства в случае их неполного освоения. Такова организационная реальность большинства инвестиционных программ, стимулирующая выбор проектов с меньшими объемами создаваемой стоимости и их реализацию менее эффективными способами (например, посредством ускоренного расходования материалов или организации сверхурочных работ).

Для персонала, обладающего  полномочиями по расходованию средств на инвестиционные проекты, необходимо ввести такие показатели премирования, которые основаны на степени удовлетворения спроса, уровне производительности труда и качестве управления издержками.

Стимулирование творческого  поиска проектных решений с минимальными затратами означает изменение подхода к выявлению путей повышения эффективности. Происходит отказ от рассмотрения проектов по отдельным направлениям бизнеса, вместо этого проводится сравнительный анализ в рамках единой системы, сверх того, развивается практика проверки отдельных проектных элементов на предмет создаваемой стоимости. Анализ в рамках единой системы позволяет выявить альтернативные варианты решения проблемы на более ранних стадиях производственного процесса и выбрать вариант, являющийся оптимальным по соотношению совокупных затрат и результатов. Варианты проектов с меньшим уровнем совокупных затрат часто просто не попадают в поле зрения менеджеров, решающих проблемы снижения операционных расходов в рамках отдельных подразделений. При условии размывания границ между операционными и капитальными затратами вероятность нахождения способов снижения общих затрат возрастает.

Усиление ежедневного  внимания к проблемам, возникающим  в процессе реализации проектов,—  еще один важный фактор, определяющий эффективность инвестиционных проектов. Чаще всего недостаток такого внимания  проявляется в хроническом перерасходе утвержденной проектной сметы, связанном с приверженностью не столько к повышению эффективности инвестиций, сколько к соблюдению сроков реализации проекта. Даже когда перерасхода средств нет, часто существуют неиспользованные возможности, когда достигнутый уровень эффективности инвестиций можно повысить еще на 5–10%. Может случиться и так, что проект укладывается в рамки выделенного бюджета, но сроки его реализации не соблюдаются. Еще один негативный фактор заключается в перераспределении расходов между проектами с целью выравнивания достигнутых различными командами результатов, из-за чего теряется возможность распространить прогрессивные методы работы на все подразделения. Если не предусмотреть систему вознаграждений за экономию запланированных расходов, у персонала не будет стимула изыскивать пути повышения эффективности при реализации тех проектов, которые укладываются в первоначально предусмотренные рамки.

Для решения всех ранее  обозначенных задач на крупном энергопредприятии  возможно создание самостоятельного структурного подразделения, специализирующегося  на формировании и методическом сопровождении  инвестиционных проектов на каждой их стадии (фазе), начиная с предынвестиционной и заканчивая эксплуатационной.