Контрольная работа по "Контроллингу"

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Филиал федерального государственного бюджетного               образовательного учреждения высшего

профессионального образования

«Санкт-Петербургский  государственный

инженерно-экономический  университет» в г. Пскове

 

Кафедра финансов и бухгалтерского учета

 

Контрольная работа по дисциплине

 

КОНТРОЛЛИНГ

Вариант №5

 

Выполнила:

Кузьмина Ирина Владимировна

 

студентка

5

курса

5 лет.10 мес.

спец.

080109

                     (срок обучения)

группа

8113С

№ зачетной книжки

2565/08

 

Подпись:

 

 

Преподаватель:

С.М. Савченко

 

Должность

Ст. преподаватель

 

Оценка:

Дата:

 

Подпись:

 

 

 

 

Псков

2012

 

Содержание 
Введение

Контроллинг – новое  явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.

Контроллинг – это  функционально обособленное направление  экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической  комментирующей функции в менеджменте  для принятия оперативных управленческих решений.

Слово контроллинг произошло от английского to control  контролировать, управлять, которое, в свою очередь, происходит от французского слова, означающего «реестр, поверочный список». Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин «контроллинг» практически не используется; в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет» (managerial accounting, management accounting), хотя работников, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, там называютконтроллерами (controller). Собственно термин «контроллинг» принят в Германии, откуда он и пришел в Россию. Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в России используют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет. Однако термин «контроллинг» более информационно-емкий, он передает характер этого современного явления в управлении и включает в себя не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия – получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия), но в некоторых случаях цели предприятия могут быть иными (например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов), тогда контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же – получение прибыли.

Находясь на пересечении  учета информационного обеспечения  контроля и координации, контроллинг  занимает особое место в управлении предприятием, он связывает воедино  все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление управлением) является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Контроллинг основывается на научных  достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной  деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, кибернетики, социологии. Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а также знания, связанные с экономикой, управлением и кибернетикой. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Реальные экономические проблемы несколько нестандартны и запутаны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно. Поэтому нужно научиться смело, комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неопределенности и неполной информации.

 

1. Сущность оперативного и стратегического контроллинга

Контроллинг как целостная  система состоит из двух важных частей:

- стратегический контроллинг;

- оперативный контроллинг.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы. Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль». Наиболее известными являются следующие инструменты: GAP-анализ, Портфолио-анализ, CVP-анализ (Cost-Volume-Profit), АВС-анализ, Планирование потребности в материалах, Финансовый анализ показателей деятельности, Статические и динамические методы инвестиционных расчетов, Бюджетирование, Функционально-стоимостной анализ.

Оперативный контроллинг в свою очередь подразделяется на: финансовый и организационный контроллинг. Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности, т.е. способности предприятия в любой момент времени выполнять свои платежные обязательства.

Финансовый контроллинг используется в первую очередь как инструмент анализа баланса и отчета о прибылях/убытках. А также инструменты финансового контроллинга, не получившие широкой известности: Анализ потоков платежей (КФ-анализ), Анализ работающего капитала ( Woking Capital), Финансовая "паутина, Баланс движения средств и финансовый план.

Организационный контроллинг - это  формализованный процесс, посредством  которого менеджеры регулируют деятельность организации, обеспечивая ее соответствие планам, целям и нормативным показателям. Таким образом, можно сделать вывод о том, что основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, "смотрит" в настоящее.

Каждый вид контроллинга имеет  свои цели, методы, принципы, средства и инструменты.

Основными направлениями анализа  стратегического контроллинга являются:

- контроллинг планирование, учет, отчетность;

- анализ внешней и внутренней среды;

- анализ конкуренции;

- анализ ключевых факторов успеха;

- формирование портфеля стратегий;

- анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

- анализ цепочки ценностей;

- анализ стратегического позиционирования;

- анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

- матричные аналитические инструменты;

- алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами;

- принципы управления спросом и предложением;

- принципы финансовой оценки стратегических планов;

- сценарный анализ;

- функционально-стоимостной анализ;

- стратегическое управление затратами.

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой  системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».

Оперативный контроллинг  ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Арсенал основных методов  и инструментов оперативного контроллера  сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие  инструменты:

• GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов)
• Портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков
• CVP-анализ - анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Cost-Volume-Profit)
• АВС-анализ - анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход (не путать с функционально-стоимостным анализом)
• Планирование потребности в материалах
• Финансовый анализ показателей деятельности
• Статические и динамические методы инвестиционных расчетов
• Бюджетирование
• Функционально-стоимостной анализ

Итак, можно сделать вывод, что функционально-стоимостной анализ (ФСА) является инструментом как стратегического, так и оперативного контроллинга.

 

 

 

2. Бюджетирование как элемент инструментария контроллинга

Для того чтобы реализовать  главную цель контроллинга, необходимо измерять информационные параметры успеха (прибыли) предприятия, позволяющие узнать меру достижения определенных целей. Ориентация на конкретные цели должна происходить при разработке бюджетов. От этого зависит качество бюджетирования и полнота включения всех ресурсов и затрат с целью получения базы сравнения с фактическими показателями, что в свою очередь, дает возможность оценки соответствия желаемого и действительного. Определение логики и методики изучения обусловило необходимость разработки этапов программирования целей, которые бы наиболее полно раскрывали организационную структуру бюджетирования и требования, предъявляемые к нему (таблица 1).

Необходимо отметить, что указанные этапы программирования целей следует применять как на уровне предприятия в целом, так и на уровне структурных подразделений, поскольку слаженность работы всего предприятия зависит от проникновения и понимания планов и бюджетов менеджерами структурных подразделений. Достижение поставленных целей возможно при помощи:

• средств коммуникации, которые определяются как взаимосвязи и зависимости административного и производственного характера, позволяющие представить прогнозируемые (желаемые) результаты различных сфер финансово-хозяйственной деятельности предприятия (производства, реализации продукции, деятельности вспомогательных подразделений, управления финансовыми потоками);
• средств координации, которые выражаются в согласовании действий по осуществлению финансово-хозяйственной деятельности различными подразделениями предприятия;
• мотивации руководителей на местах;
• контроля и оценки эффективности текущей деятельности с целью сравнения фактических затрат с нормативными (плановыми).

Таблица 1. Этапы  программирования целей 

 

Изучая вопросы формирования структуры и содержания бюджетов, возьмем за основу общепринятое подразделение бюджетов на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие производственную деятельность предприятия и финансовый план, представляющий собой прогноз финансовой отчетности. Результаты выполнения работ по изучению состава и структуры бюджетов представлены в таблица 2.

Таблица 2. Виды бюджетов и сфера их приложения

СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ	ВИДЫ БЮДЖЕТОВ	ХАРАКТЕР ИНФОРМАЦИИ
ТЕКУЩИЙ (ОПЕРАЦИОННЫЙ) БЮДЖЕТ Производство     Деятельность структурных  подразделений   Реализация       Закупочная деятельность   Производство     Деятельность структурных  подразделений     Реализация   Производство     Вся финансово-хозяйственная  деятельность предприятия	Бюджет производства     Бюджет переходящих  запасов   Бюджет реализации Бюджет потребностей в материалах   Бюджет затрат на оплату труда Бюджет общепроизводственных расходов Бюджет себестоимости  продукции     Бюджет коммерческих расходов Бюджет общехозяйственных  расходов Бюджет прибылей и  убытков	Определяет необходимый  запас готовой и незавершенной продукции для обеспечения бесперебойной работы предприятия Определяет прогноз  сбыта по видам продукции в  натуральном и стоимостном выражении Определяет количество материалов, необходимых для производства, а также количество материалов, которое необходимо закупить Определяет плановые затраты на оплату труда   Определяет суммы цеховых  затрат и затрат на содержание и  эксплуатацию оборудования   Определяет затраты  на материалы, зарплату, организацию  и подготовку участков и цехов  с учетом изменения запасов незавершенного производства Определяет расходы, связанные  с реализацией продукции, маркетинговой деятельностью Определяет суммы расходов общехозяйственного характера (реклама, зарплата) Аккумулирует в себе информацию из всех вышеуказанных бюджетов и определяет предполагаемую прибыль предприятия
ФИНАНСОВЫЕ ПЛАНЫ
Управление денежными  потоками	План денежных потоков     Прогнозный баланс     План капиталовложений	Определяет величину денежных средств путем расчета  данных о всех поступлениях и выплатах в сфере обращения предприятия. Трансформирует финансовое положение предприятия с точки  зрения притока и оттока наличных средств Определяет предполагаемую стоимость каждого приобретения, увеличения мощностей и сроки соответствующих расходов