Инновации в организации управления: перспективные организационные формы, их характеристика

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1. Цели предприятия в системе управления

 

Приоритетной  задачей ОАО «Газпром», касающейся реализации газа является увеличение его объема продаж. Одним из факторов увеличения реализации газа является рост  его добычи, строительство новых газопроводов,  поиск новых, выгодных  клиентов – потребителей газа.

По этим критериям формируются миссия и цели  коммерческой организации (рис. 2.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.2. Цели организации  в управлении сбытом продукции

 

 

Для решения проблемы по  увеличению  продаж  на предприятии должна быть разработана общая концепция (программа), которая должна ежегодно корректироваться с учетом изменившихся на предприятии внутренних и внешних  условий его функционирования.

Достижение главной  цели увеличения прибыли предприятием возможно при эффективной работе в следующих направлениях:

       -увеличение выручки  за счет роста объемов реализации  газа и газоконденсата;

-установление  рыночных цен, конкурентоспособных  и обеспечивающих  запланированную  норму прибыли;

       -сокращение  затрат,  понесенных на  реализацию газа  и газоконденсата.

 

2.2. . Анализ инноваций  в организации  управления в  ОАО «Газпром»

 

 

ОАО «Газпром» относится к вертикально интегрированной компании, которая предполагает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия.

Данный тип организационной структуры управления означает деятельность во всем цикле продукта – от разведки и разработки нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной переработки продукта до его реализации конечным потребителям. В Газпроме все это сопровождается научными исследованиями и инновационным процессом, поэтому можно сделать вывод, что данная структура соответствует технологии.

ОАО «Газпром» уже несколько лет проводит внутреннюю реформу, направленную на рост эффективности работы Общества. Основные задачи первого этапа реформы выполнены. Усовершенствована структура управления, более мобильными стали регламентные процедуры, внедрены системы бюджетирования.

Суть второго этапа реформирования заключается в повышении эффективности работы компании, объединяющей все циклы: разведку, добычу, транспортировку, переработку, хранение и сбыт. Важнейшая задача – оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ.

Указанные этапы реформирования способствуют эффективному достижению целей организации, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам. Они направлены также на устранение недостатков существующей в Газпроме структуры управления. Одним из таких недостатков является наличие избыточных структурных и штатных единиц, которые дублируют функции друг друга и выполняют часть функций дочерних обществ, что ведет к снижению эффективности управления в быстрорастущей компании и излишним управленческим затратам.

Организационная структура управления, представленная на рис. 2.3, создана на основе уже сложившейся действующей структуры, которая может быть охарактеризована как  линейно-функциональная структура, и выглядит следующим образом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1.  Организационная структура предприятия

 

Организационная структура исследуемого предприятия построена на основе руководства генерального директора через функциональные подразделения и их специалистов. Этим достигается качество управленческих работ, руководитель освобождается от узкоспециализированных функций управления и получает возможность сосредоточить свое внимание на решении основных, принципиальных вопросах деятельности системы управления

На предприятии имеется коммерческий директор, занимающийся вопросами поставок газа, поиском новых поставщиков. В компетенцию менеджера входят вопросы организации процесса продаж, непосредственное   руководство торговыми представителями, работа с крупными клиентами. Бухгалтерию предприятия возглавляет главный бухгалтер.

Исходя  из  представленной организационной  структуры предприятия, можно  сделать  вывод  о  ее  функциональной  несостоятельности: главной проблемой существующей организационной структуры управления является замыкание всех значимых и существенных полномочий на Центральном аппарате  - директоре и его  заместителях (чрезмерная централизация). Так важные вопросы управления и организации работы предприятия решаются в только на  высшем уровне, существует серьезный управленческий риск принятия решения, опираясь на недостоверную или устаревшую информации. Кроме того,  в представленной  структуре  есть подразделения  которые  дублирую  функции  друг друга (юридический и договорной отделы;  ОМТС и отдел  сбыта),  что  ведет  к разрастанию аппарата управления и  задержке  прохождения документов на различных  стадиях  их  исполнения.

В этих  условиях  в  программу инноваций  необходимо   включить разработку более эффективной  структуры  управления в ОАО «Газпром».

Важное значение в структуре управления  фирмы имеет отдел сбыта -исторически сложившаяся структура, отвечающая на фирме за формирование и осуществление заказов через торговых представителей., Отдел сбыта входит в управление маркетингом.

Между всеми структурными подразделениями предприятия, отвечающими за   материально-техническое обеспечение,  налажено четкое взаимодействие (табл. 2.1).

Таблица  2.1

Основные задачи и функции   служб предприятия

Наименование службы	Основные задачи и функции
Генеральный директор ОАО «Газпром»	Осуществляет руководство всей производственно-хозяйственной деятельностью; имеет в непосредственном подчинении  зам.директора  по производству и зам.директора по коммерции.
Зам.директора по коммерции	1.Осуществляет руководство   всей  сбытовой деятельностью,  контролирует  исполнение договоров  поставки, ведет работу  с  клиентами, по  обеспечению выполнения погрузо-разгрузочных  и складских работ при получении  от поставщиков  и отправке  потребителям ТМЦ. 2.Координирует   взаимодействие      подразделений   при   совместном  выполнении работ. 3. Осуществляет  руководство  по заключению договоров с  поставщиками и потребителями,. 4.Контролирует ведение  процессов в соответствии с  требованиями и нормами технологических  регламентов хранения ТМЦ, а также  контролирует работу диспетчерской  службы  и выполнение плана  по   МТС.
Зам.директора  по производству	1.Обеспечивает соблюдение технологических  режимов работы вспомогательных  цехов и лаборатории. 2.Координирует  деятельность подчиненных  отделов. разрабатывает мероприятия  по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов, совершенствованию  нормирования материалов, оборотных средств и запасов  ТМЦ, 4.Осуществляет контроль за исправным состоянием оборудования, механизмов, приспособлений, инструментов, своевременно составляет и подает в установленном порядке заявки на необходимые средства защиты, нормативно-техническую документацию и необходимое оборудование для обеспечения безопасных условий труда. Контролирует правильность ведения технической и служебной документации. Координирует работу технических служб:   и других участков  предприятия.
Отел МТС	1. Обеспечивает снабжение  предприятия  необходимыми ТМЦ нужного  ассортимента, количества и качества	Продолжение табл. 1.7
Автотранспортное подразделение (АТП)	1. Обеспечивает  своевременный завоз и  вывоз  технических ресурсов   по  подразделениям  предприятия 2. Осуществляет контроль за  расходом топлива и ГСМ

 

На своевременное и бесперебойное снабжение заказчиков и эффективной работы с поставщиками  большое влияние оказывает организация рациональной структуры управления.

Для ОАО «Газпром»  характерен наиболее общий вариант структуры аппарата управления материальным потоком по функциональному признаку.  Этот вариант ориентирован на повышение эффективности использования сырья и основными проблемами здесь являются: необходимость постоянной увязки работы снабженческих и производственных подразделений, обеспечение оперативного регулирования движения материального потока через производственные звенья, организация хранения и контроля за использованием материальных ресурсов на всех этапах их движения.

В первом концентрируются плановые и координирующие функции, во втором решаются задачи снабжения производства, в третьем осуществляются контроль и регулирование движения материального потока в целом. Несовершенство  структуры  управления   предприятия и дублирование отдельных  функций  различными  службами  вносят дезорганизацию в общий  производственный процесс осуществления  реализации газа.

Таким образом, для  достижения поставленных целей и задач совершенствования  объемов продаж необходимо выполнить ряд мероприятий:

-оптимизировать  структуру управления  предприятия  с  целью  устранения  промежуточных  и дублирующих  функций и  повысить  ответственность за  их  выполнение;

-внедрить   программные  продукты (ЛВС) для  повышения  функциональности отделов  и  служб предприятия;

-автоматизировать  действующую  систему  документооборота  с  целью  сокращения бумажных  носителей и увеличения  проходимости  информационных  потоков между  структурными   подразделениями  ОАО «Газпром», заказчиками и  потребителями;

В связи  с вышеизложенным,  в ОАО «Газпром» стоит вопрос создания интегрированной системы управления на базе полнофункциональных программных продуктов. Такие системы позволят добиться полной автоматизации информационных процессов предприятием.

Первым направлением  программы инноваций  предлагается внедрение системы  информационного обеспечения, создание в управлении коммерческим  единой локальной сети между участками  ОАО «Газпром» с целью их координации и взаимодействия.

Системы электронного обмена данными позволяют нескольким пользователям работать с одной и той же информацией, хранящейся в базе данных. Они дают возможность обмениваться информацией через компьютер, отказавшись от письменных или телефонных средств коммуникации. Сейчас, как правило, подразделения компаний объединены между собой компьютерной сетью, что позволяет избавиться от определенных промежуточных этапов бизнес-процессов. Например, финансовый отдел может поместить в базу данных информацию, касающуюся финансов и бюджетов подразделений, и подразделения могут обращаться к этим данным по мере необходимости. В результате у подразделений исчезнет необходимость делать запросы, а у финансового отдела – отвечать на них, искать и передавать информацию. Более радикальный вариант преобразования бизнес-процессов позволил промышленным фирмам поместить свой производственный график в такую базу данных и установить электронную связь с поставщиками. Поставщики могут посмотреть этот график и отгрузить нужные материалы, так что клиенту не нужно даже оформлять заказ.

Связь между удаленными пользователями и центральной базой данных, основанная на электронной почте и сетевом программном обеспечении, позволяет посылать и получать информацию. Бумажные носители информации больше не нужны, что экономит время за счет распечатки и передачи документов. Такие сети обладают гораздо более широкими возможностями, позволяя проникать во все офисные системы с любого самого удаленного пункта.

Характеристика  преимуществ внедрения ЛВС представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Преимущества внедрения ЛВС

Источник информации	Характеристика
Среда Интернет	Данные о практически любой области знаний, необходимые для участников цепей поставок
Ресурсы органов власти	Базы данных и информационно-справочная документация органов государственной  власти, таможни, министерств, ведомств, контролирующих организаций (все       материалы переводятся в электронную   форму для размещения в компьютерных  сетях)
Специализированные информационные службы	Телефонная, телексная, факсовая и другие телематические службы
КИС – системы	Интегрированные корпоративные информационные системы для управления цепями поставок
Системы мониторинга транспорта	Системы мониторинга транспортных потоков в ЦП, основанные на использовании глобальных спутниковых систем

 

Внедрение системы информационного обеспечения, создание единой локальной сети между подразделениями ОАО «Газпром» обеспечит  координацию и взаимодействие  между удаленными участками. Внедрение информационной системы между удаленными участками позволит предприятию  создать базы данных справочной  информации, которая необходима для планирования  оперативных мероприятий, создать систему  оформления грузов,  обеспечит хранение информации для  оформления  разрешений, лицензий, сертификатов и т.д., а также обеспечит  ускорение документооборота во времени, включая составление  отчетных и аналитических форм. Следует отметить, что внедрение системы ИСО не повлечет капитальных затрат для предприятия , так как  на всех участках   уже имеются компьютеры; необходимо только установить программу ЛВС.

Взаимодействие всех составляющих подсистем и технологий  в  системе ОАО  «Газпром»  и передача на этой основе упреждающей  и реальной информации о функционировании  систем производства  на  всех этапах являются одними из  важнейших факторов, обеспечивающих успешную работу логистической системы предприятия.