Инновации в организации управления: перспективные организационные формы, их характеристика

На втором этапе реализации инноваций  ОАО «Газпром» должно произойти слияние основных бизнес-процессов в так называемый центр операционной поддержки, который будет решать все вопросы, связанные с обслуживанием  потребителей газа. В таких центрах будет формироваться единая база знаний о клиентах, позволяющая эффективно работать с ними.

Центры операционной поддержки могут создаваться по видам выполняемых функций  либо в агрегированном виде. Называться они могут по-разному: центр сбыта, центр операционной поддержки договорной работы, центр  операционного бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.4.  Организационная структура предприятия  после  реализации  программы инноваций

 

 

Суть изменений в организационной структуре  предприятия заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнес-процессами выделяются специальные процессные подразделения,  в данном  случае  из  числа  уже    существующих, которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга.

При реализации  разработанной  программы инноваций, организационная структура управления ОАО «Газпром» должна стать двухуровневой: генеральный директор  и вертикально подчиненные подразделения функциональных отделов, и центры операционной поддержки (рис. 2.4).

Изменения организационной структуры ОАО «Газпром» положительно скажутся на повышении конкурентоспособности предприятия, а также на повышении эффективности системы управления, а значит и управляемости предприятия. Кроме того, значительно  сократятся и затраты на  содержание     работников   этих  функциональных служб, расчет экономической эффективности приведен  в табл. 2.9.

Таблица 2.9

Экономическая эффективность рационализации   организационной  структуры  управления

Отделы	Численность, чел.		Фонд оплаты труда, тыс.руб.		Отклонение
	До мероприятий	После  мероприятий	До мероприятий	После  мероприятий	+;-	%
Юридический отдел	6	4	1166,0	773,0	-393,0	66,3
Отдел МТС и  сбыта  продукции	8	6	1505,0	1130,0	-375,0	75,1
Производственно-диспетчерский отдел	7	6	1193,0	1076,0	-117,0	90,2
Итого	21	16	3846,0	2979,0	-867,0	77,4

 

Таким образом, реализация программы  инноваций  в  части оптимизации организации структуры  управления    ОАО «Газпром»  позволит  предприятию    сократить  нефункциональные  звенья и структур  управления и  получить экономический эффект  в  сумме 867,0 тыс.руб.  или   22,6% ( 100 -  77,4),  а  также  сократить  разросшийся  штат работников на  5  человек (21 – 16).

Кроме того,  оптимизация  структуры  управления   функциональных  отделов,   связанных  со  сбытом  продукции,  позволит  предприятию  четко  скоординировать    контрольные  функции данных  служб и  определить их  ответственность  за  исполнением договоров  поставки газа заказчикам, на  основе  чего  можно  составить  матрицу  распределения ответственности, закрепленной  за  тем  или иным  отделом.

Матрица  распределения   функций и ответственности представлена  в табл.  2.10.

Таблица  2.10

Распределение  ответственности за  исполнением  сроков   поставки  продукции

Закрепленные функции ответственности	Подразделения  ОАО «Газпром»			Заказчики
	Отдел МТС и  сбыта	Производственно-диспетчерский отдел	Юридический отдел
1. Планирование  потребности в  ТМЦ И  сбыта газа	+	+		+
2. Выбор  поставщиков и заказчиков	+
3. Заключение договоров			+
4. Контроль за  исполнением договорной работы			+
5. Контроль  отпуска и поставки  газа	+			+

 

Распределение функций будет закреплено должностными инструкциями и Положением о взаимодействии отделов. В отношении Заказчика данные функции закреплены в основном договоре на  поставку газа.

Программа «АИС-ДОУ» предназначена для  автоматизации процесса документооборота. Главным итогом реализации  этого мероприятия будет сокращение документооборота и ручного труда при обработке входящей и исходящей информации  и  переход  на  систему  электронного документооборота.

В результате  реализации данного мероприятия  у предприятия  появиться возможность сократить численность  работников, занятых  оформлением документов  (табл. 2.11).

 

Таблица 2.11

Расчет экономической эффективности

программы «АИС-ДОУ»

Показатели	До мероприятия	После мероприятия	Экономический эффект
Численность работников по изготовлению и оформлению бумажных документов , чел.	15	10	-5
Среднемесячная З/плата, руб.	16750	16750	-
Фонд З/платы в год, тыс.руб.	3015,0	2010,0	-1005,0

 

Таким образом, в результате внедрения  автоматизации документооборота  сбытовых  операций, численность учетных работников сократится на 5 человек, что приведет к экономии  годового фонда заработной платы на 1005,0 тыс.руб.

Таблица 2.12

Общий экономический эффект от реализации  программы инноваций  в организации управления

Мероприятия	Затраты	Результативность	Экономический эффект
1. Рационализация организационной  структуры, тыс.руб.	-	867,0	867,0
2. Автоматизация  документооборота  АИС-ДОУ с применением ЭЦП	72,4	1005,0	932,6
3. Установление  программного продукта  ЛВС	58,0	340,0	282,0

 

Таким образом, в  результате  реализации  сформированной программы инноваций был внедрен новый бизнес-процесс, в котором:

-организационная  структура  управления  предприятия  претерпела значительные   изменения;

-работники  сбытовых  служб  были снабжены  связью с компьютерной базой  для лучшего выбора поставщика  и фиксации отправки ему поручения  на покупку (purchase order).

В итоге штат сбытовой службы был сокращен на 23,8%, точность действий и должностная ответственность  была улучшена. Использовалась компьютеризация параллельной деятельности, в процессе от заказа до оплаты вместо   промежуточных многих  информационных элементов использовалось 3: обозначения поставщика и товара, характеристика количества.

Сокращение времени прохождения документооборота,  снижение  ФОТ и сокращение  персонала было основано на снабжении работников предприятия  современными  программными  продуктами. До инноваций  в  управлении заключение  договоров проходило несколько  стадий:  рассмотрение  в договорном  отделе,  визирование  в юридическом, затем  направлялось  дальше  по  службам и  затем к  ген. директору,   а  после    реализации инноваций     проект договора  рассматривает бизнес-команда,  выдает заключение  о  его  целесообразности  и  сразу же  направляет на  утверждение  к  директору предприятия.

В итоге реальное время прохождения договоров  по инстанциям сократилось, численность функциональных отделов  сокращена  на  5  человек, годовой фонд заработной  платы  сократился    на 867,0 тыс.руб. а  введение  менеджеров   по  продажам -  «менеджеры клиентов» смогли обслуживать в два раза больше заказчиков, чем компания ранее могла это делать.

 

 

                                        ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

 

Важнейшую роль в формировании инновационной системы управления устойчивым развитием предприятия играет правильный выбор его организационной структуры. В работе обоснованы предложения по ее созданию и совершенствованию, разработаны процедура формирования, оценки и  выбора варианта организационной структуры ОАО «Газпром».

         Используемая на предприятии  система управления, построенная  на основе функционального подхода  управления, стоит перед необходимостью  решения проблем, присущих подобным  системам, игнорирование которых  в долгосрочной перспективе может  привести к необратимым критическим  для предприятия последствиям.

Основным производственным показателем ОАО «»  является объем реализации газа  и газоконденсата.

В рамках программы  инновационных изменений  в  организации управления   оптимизировав работу  функциональных отделов,  предприятие  избавится от  излишних  структурных  единиц и  промежуточных  звеньях, на  которых,  как  правило, задерживаются документы на  стадии  их рассмотрения.

Изменения организационной структуры ОАО «Газпром» положительно скажутся на повышении конкурентоспособности предприятия, а также на повышении эффективности системы управления, а значит и управляемости предприятия. Кроме того, значительно  сократятся и затраты на  содержание     работников   этих  функциональных служб,

Таким образом, реализация программы  инноваций  в  части оптимизации организации структуры  управления    ОАО «Газпром» позволит  предприятию    сократить  нефункциональные  звенья и структур  управления и  получить экономический эффект  в  сумме 867,0 тыс.руб.  или   22,6% ( 100 -  77,4),  а  также  сократить  разросшийся  штат работников на  5  человек (21 – 16).

Кроме того,  оптимизация  структуры  управления   функциональных  отделов,   связанных  со  сбытом  продукции,  позволит  предприятию  четко  скоординировать    контрольные  функции данных  служб и  определить их  ответственность  за  исполнением договоров  поставки газа заказчикам, на  основе  чего  можно  составить  матрицу  распределения ответственности, закрепленной  за  тем  или иным  отделом.

Таким образом, в  результате  реализации  сформированной программы инноваций    в  организации  управления был внедрен новый бизнес-процесс, в котором:

-организационная  структура  управления  предприятия  претерпела значительные   изменения;

-работники  сбытовых  служб  были снабжены  связью с компьютерной базой  для лучшего выбора поставщика  и фиксации отправки ему поручения  на покупку (purchase order).

В итоге штат сбытовой службы был сокращен на 23,8%, точность действий и должностная ответственность  была улучшена. Использовалась компьютеризация параллельной деятельности, в процессе от заказа до оплаты с ликвидацией    промежуточных многих  информационных элементов.

Сокращение времени прохождения документооборота,  снижение  ФОТ и сокращение  персонала было основано на снабжении работников предприятия  современными  программными  продуктами. В итоге реальное время прохождения договоров  по инстанциям сократилось, численность функциональных отделов  сокращена  на  5  человек, годовой фонд заработной  платы  сократился    на 867,0 тыс.руб. а  введение  менеджеров   по  продажам -  «менеджеры клиентов» смогли обслуживать в два раза больше заказчиков, чем компания ранее могла это делать.

 

 

 

 

                            Список литературы

1. Букаяков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: Инфра-М, 2008.
2. Буров, Морошкин, Новиков. Инновации и оценка их эффективности. М.: ЦИПКК, 2009.
3. Бобылева А.З. Управленческие технологии: управленческие технологии: учебник. М.: ИНФРА-М, 2008.
4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. М.: Экономист,2009
5. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник.  М.: РАГС, 2008.
6. Грант Р. Современный стратегический анализ: учебник. СПб.: Питер, 2008.
7. Махмудова И.Н. Значение информационных технологий в оценке профессиональных компетенций персонала // Экономика и управление.- 2009.
8. Сироткин А.В. Разработка критериев оптимизации корпоративной информационной системы // Экономика и управление.- 2009.
9. Теплова Т.В., Григорьева Т.И. Ситуационный финансовый анализ: учебник. М.: ГУ ВШЭ, 2008.
10. Тен А.В. Оптимизация структура капитала коммерческой организации// Экономика и управление.- 2009.
11. Сыромятников Е.С., Андреев А.Ф. Научно-технический прогресс в нефтяной и газовой  промышленности. – М.: Недра, 2009.
12. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел - синтез»»,  2011.
13. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учебное пособие. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009.
14. Яновский Ю.Э. Планирование и прогнозирование  на предприятии. СПб.: Нева, 2012.