Инновационная стратегия:
виды, обоснование выбора и общие принципы
разработки
Руководство
предприятия должно точно знать, каких
целей планирует добиться, и уже на основе
этого знания выбрать существующую стратегию
или разработать собственную.
Чаще
всего руководитель предприятия хочет
расширить бизнес и повысить уровень доходов,
и уже предпринимает для этого какие-то
шаги, какие-то стратегии. Если же по какой-либо
причине существующая программа действий
не справляется с поставленной задачей,
на помощь может прийти инновационная
стратегия развития предприятия. Таким
образом, инновационная стратегия
– это тот же комплекс мер и действий,
направленный на перспективное развитие
предприятия и увеличение дохода. Отличие
от других стратегий заложено в самом
названии: инновационная стратегия разнится
с прочими тем, что является новой – для
данного предприятия или рынка, для потребителя
или, возможно, для отрасли. Помимо этого
инновационная стратегия включает принципиально
новые управленческие решения, принимаемые
с учетом специфики отрасли, в которой
функционирует предприятие, а также с
учетом специфики самого предприятия.
Классификация
инновационных стратегий несколько затруднена
и существует несколько систем: инновационные
стратегии разделяют по действиям в отношении
конкурентов, по действиям внутри предприятия,
по проведению и адаптации научно-исследовательских
открытий и так далее. Важно понимать,
что инновационная стратегия предприятия
меняет условия управления. При использовании
инновационных подходов формирует следующее:
- повышается
уровень рисков предприятия;
- повышается
уровень инвестиционных рисков;
- изменения
затрагивают все уровни управления и производства.
Поэтому
важно тщательно анализировать каждый
шаг, предупреждать инвесторов о возможных
рисках и не стремиться менять сразу кардинально
все, лучше сочетать новшества и стабильность.
Существует много различных
видов стратегии: наступательная, защитная
(оборонительная), промежуточная, поглощающая,
имитационная, разбойничья и др.
Наступательная
инновационная стратегия характеризуется
высоким уровнем риска и эффективностью.
При наступательной стратегии необходима
ориентация на исследования (во многих
случаях даже на фундаментальные) в сочетании
с применением новейших технологий. Этот
вид стратегии требует высокой квалификации
при разработке нововведений, умения быстро
реализовать новшества и способности
предвидеть рыночные потребности. Она
характерна для крупных объединений и
компаний, когда в отрасли доминируют
несколько компаний при наличии слабого
лидера. Но наступательная стратегия может
быть реализована и небольшими предприятиями
(особенно инновационными организациями),
если они концентрируют усилия на одном
или двух инновационных проектах.
Защитная (оборонительная)
стратегия характеризуется невысоким
уровнем риска, достаточно высоким уровнем
технических (проектно-конструкторских
и технологических) разработок и определенной
завоеванной долей рынка. При защитной
стратегии предприятия отличаются высоким
уровнем техники и технологии производства,
качеством выпускаемой продукции, относительно
низкими издержками производства и пытаются
удержать свои рыночные позиции. Такую
стратегию используют предприятия, которые
получают значительную прибыль в условиях
конкуренции. Эти компании имеют более
прочные позиции в области маркетинга
и производства по сравнению с инновационными
разработками, научно-исследовательскими
и опытно-конструкторскими работами.
Промежуточная стратегия характеризуется использованием
слабых сторон конкурентов и сильных сторон
предприятия, а также отсутствием (на первых
этапах) прямой конфронтации с конкурентами.
При промежуточной инновационной стратегии
предприятия (в основном небольшие) заполняют
пробелы в специализации других предприятий,
включая доминирующих в своей отрасли.
Анализ экономической обстановки и внешней
среды, проводимый при выборе стратегии,
выявляет такие пробелы (ниши) в наборе
выпускаемых новшеств. Наличие таких ниш
объясняется определенной слабостью других
предприятий (в том числе лидера), отсутствием
их возможностей или нежеланием заполнить
имеющиеся пробелы (например, из-за небольшого
рынка). Такая стратегия часто используется
применительно к модификациям базовых
моделей новшеств. Например, разработка,
освоение и рыночная реализация компьютеров
для научных исследований, для бортовых
систем (самолетов и др.) и игровых. Или
рынок бытовых приборов, созданных на
базе их основных моделей, применяемых
в других сферах (в оборонной промышленности,
здравоохранении и др.).
Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает
использование инновационных разработок,
выполненных другими организациями. Инновации
настолько разнообразны по степени сложности
и новизны, что даже крупные объединения
(компании), имеющие мощные подразделения
по инновационным разработкам (службы
НИОКР), не могут осуществлять работы по
всему спектру эффективных нововведений.
Поэтому многие из них инновационную политику
проводят не только на основе использования
нововведений, полученных собственными
силами, но и с учетом возможностей использовать
инновации, разработанные другими. Это
означает, что они применяют поглощающую
инновационную стратегию наряду с другой
(например, с наступательной).
Имитационная стратегия характерна тем, что предприятия
при этом используют выпущенные на рынок
новшества (продуктовые, технологические,
управленческие) других организаций с
некоторыми усовершенствованиями и модернизацией.
Эти предприятия обладают высокой культурой
производства, организационно-технологическим
потенциалом, хорошо знают требования
рынка, а порой имеют достаточно сильные
рыночные позиции. При этом за основу могут
быть приняты инновации, разработанные
и освоенные как крупными предприятиями,
так и малыми инновационными организациями.
Нередко такие предприятия-имитаторы
занимают лидирующее положение в своей
отрасли и на соответствующих рынках,
обойдя первоначального лидера-новатора.
При определенных условиях имитационная
стратегия становится очень прибыльной.
Разбойничья стратегия может быть использована в тех
случаях, когда принципиальные новшества
оказывают влияние на технико-эксплуатационные
параметры изделий (например, повышение
срока службы, их надежности), выпускавшихся
ранее. Распространение принципиальных
новшеств приводит к уменьшению размеров
рынка последних. Этой стратегией пользуются
обычно малые инновационные организации
из другой области, но имеющие новые технологии,
принципиально новые технические решения
по производству уже выпускаемых изделий.
Такую стратегию могут выбрать и предприятия
из той же области со слабыми до сих пор
рыночными позициями, если у них на определенном
этапе появляются технологии прорыва.
Разбойничья стратегия эффективна лишь
на начальных этапах распространения
и реализации новшеств.
Разработка инновационной
стратегии предприятия должна учитывать,
что каждый продукт (товар, единица техники)
так же, как и человек, проходит определенный
жизненный цикл от зарождения до исхода.
Различают следующие стадии жизненного
цикла продукта:
- зарождение
– появление еще не самого продукта, но
идеи о нем;
- рождение
– собственно, само появление принципиально
нового;
- утверждение
– новинка не только существует и успешно
продается (реализует свои функции), но
и конкурирует с более старыми продуктами
(товарами);
- стабилизация
– продукт окончательно оформился и созрел,
модернизировать и развивать больше нечего;
- упрощение
– появление первых сигналов о том, что
продукт начинает устаревать;
- падение
– снижение уровня продаж и потребительского
спроса;
- исход
– начинается снижение выпуска продукта
и подготовка к переходу к чему-то новому;
- деструктуризация
– полное консервирование или отмена
выпуска продукта и поиск нового.
Как
правило, предприятие выпускает одновременно
несколько продуктов, все они проходят
свои жизненные циклы и задача стратегического
планирования верно определить, когда
нужно свернуть производство одного, начать
разработку другого, инвестировать средства
в раскрутку третьего и так далее. Необходимо
учитывать рыночные тенденции, быть в
курсе новейших разработок и сроков выпуска
новых продуктов от конкурирующих предприятий.
В зависимости от этой информации выбирают
тип инновационной стратегии.
На сегодняшний
день существуют следующие методы выбора инновационной
стратегии:
- метод
структурно-морфологического анализа
(фиксируются новинки внутри отрасли,
появление новых разработок и на основании
этого создаются рекомендации по научно-технической
политике предприятия);
- метод
определения характеристик публикационной
активности (информационный поток рассматривается
как единая система, живущая определенными
циклами. Рекомендации
по внедрению инновационных методов даются
на основе изучения таких циклов);
- метод
патентов-аналогов (при разработке инновационной
стратегии учитывается общее направление
запатентованных идей, которое рассматривается
как перспективное с точки зрения мирового
опыта);
- метод
терминологического и лексического анализа
(учитывается переход терминологии и лексических
единиц из одной отрасли в другую, что
позволяет прогнозировать развитие новой
отрасли и соответственно планировать
стратегию);
- метод
показателей (рекомендации даются на основе
изучения документации о динамике показателей
мировых технических систем).
Общая последовательность подготовки
исходной информации для принятия управленческих
решений по формированию научно-технической
политики состоит из нескольких блоков.
Первый – разработка морфологической
классификации предметной области. Такая классификация представляет
собой формализованную таблицу, в которой
технологическая (техническая) цепочка
производства разбита на элементы по определенным
аспектам (операция, принцип действия,
используемые материалы и т.д.). Причем
для каждого элемента формируется перечень
возможных альтернативных способов осуществления.
В самом упрощенном виде морфологическая
классификация представляет собой таблицу,
в которой возможны любые сочетания между
вариантами аспектов деления.
Второй блок – разработка рубрикатора
предметной области, например, в терминах Международной
патентной классификации (МПК) изобретений.
Рубрикатор представляет собой набор
рубрик, по которым из разных источников
производится отбор документов по интересующей
проблематике.
Соответственно третий, четвертый и пятый блоки
– информационный поиск исходной информации;
анализ полученных результатов; определение
рекомендаций по формированию научно-технической
политики предприятий (фирм) для лиц, принимающих
решения (ЛПР).
Проведенные исследования и
полученные благодаря им результаты позволяют
выявить моменты развития и смены поколений
техники, определить намечающиеся тенденции,
прогнозировать дальнейшие изменения
в технике и технологиях с целью оптимизации
научно-технической политики. Все это
служит основой для выработки рекомендаций
относительно инвестиционной политики
и планирования вложений ресурсов.
Принимая
ту или иную стратегию, руководство организации
должно учитывать четыре фактора:
1. Фактор риска. Он предполагает
знание уровня риска, который организация
считает приемлемым для каждого из принимаемых
решений.
2. Фактор знания прошлых
стратегий и результатов их применения.
Его учет позволит организации более успешно
разрабатывать новые.
3. Фактор времени. К
сожалению, нередко хорошие идеи терпели
неудачу потому, что были предложены к
осуществлению в неподходящий момент.
4. Фактор реакции на
владельцев. Стратегический план разрабатывается
менеджерами организации, но часто акционеры,
безусловно, могут оказывать силовое давление
на его изменение. Менеджменту организации
стоит иметь в виду этот фактор.
Разработка инновационной
стратегии может осуществляться тремя
путями: 1) сверху вниз; 2) снизу вверх; 3)
с привлечением специализированной консалтинговой
организации.
В первом случае стратегический
план разрабатывается руководством организации
и как приказ доводится на все уровни управления.
При разработке «снизу
вверх» каждое подразделение (служба маркетинга,
финансовый отдел, производственные подразделения,
корпоративный инновационный центр (КИЦ)
и др.) разрабатывает свои рекомендации
по составлению стратегического плана
в объеме своей компетенции. Затем эти
предложения поступают руководству организации,
которое обобщает их и принимает окончательное
решение. Это позволяет использовать опыт,
накопленный в подразделениях, непосредственно
связанных с изучаемыми проблемами и создает
у работников впечатление общности всей
организации в разработке стратегии.
В третьем случае организация,
безусловно, может воспользоваться также
услугами консультантов для исследования
организации и выработки инновационной стратегии.
Задача № 1
Вариант № 4
На предприятии внедряется
в производство новое оборудование по
обработке древесины. Определить экономический
эффект от использования данного оборудования
с учетом фактора времени, а также величину
удельных затрат.