Кадровое обеспечение информационно-консультативной службы

В последнее время все  большее распространение получает практика, когда кандидатов просят выполнить какое-либо задание, отражающее суть его последующей работы (своего рода тестирование). Эти тесты могут  быть частью анкетирования или организованы во время собеседования. По каждой из категорий сотрудников ИКС тесты  разрабатываются на основе их должностных  функций и относительной значимости конкретных видов заданий в выполнении их работы.

Заключительным этапом процесса подбора персонала службы обычно является собеседование. Его цель - выявить, насколько хорошо будет  справляться с работой прошедший  предварительный отбор кандидат. Для сглаживания необъективности  и предвзятости людей, проводящих собеседование, рекомендуется проводить структурированные  собеседования.

При данном подходе к организации  собеседования используется стандартный  набор вопросов, которые задаются всем кандидатам. Основная цель такого опроса заключается в сборе общей  информации, которая впоследствии может  быть проанализирована систематическим  образом. Если проводящий собеседование  задает кандидатам разные вопросы, то при проведении анализа у него не будет единой основы для последующего сравнения результатов.

Это не означает, что собеседование  не может проводиться в гибкой форме. Вопросы должны задаваться в  логической последовательности, но кандидатам должна быть предоставлена возможность  разъяснять свои ответы. Вопросы при  собеседовании должны быть направлены на выявление знаний, навыков и  способностей, которые составляют минимальные  квалификационные требования для данной работы.

Собеседования предназначены  для интеграции всей предварительно собранной информации (анкета-заявление, экспресс-интервью, тестирование, информация от третьих лиц и др.). Накопленная  информация может быть противоречивой, поэтому проводящим собеседование  важно выяснить действительное положение  дел для принятия обоснованного  решения. Проводящие собеседование  должны сравнивать кандидатов по отношению  к квалификационным требованиям, а  не к другим кандидатам.

В разных странах кадровые собеседования имеют свою специфику:¹

Британский метод - основан на личной беседе кандидатов с членами кадровой комиссии. Члены кадровой комиссии (как правило, умудренные джентльмены) интересуются родословной кандидата, традициями семьи, местом, где он получил образование и т.п. Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

Немецкий метод - основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных личностей. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные места проходят целый ряд обязательных строгих процедур, разделенных по времени.

Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке (например, во время званного обеда, презентации и т.п.). При этом обращается особое внимание на потенциал человека и недостатки его личности.

Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знания классики, истории, легкость слога и стиля письма. Успешно сдавшие все экзамены, пишут заключительное сочинение на тему текущей политики. Выдержавшие и этот экзамен принимаются на работу, а их служебное положение зависит от полученной отметки.

По итогам собеседования  делается окончательная оценка кандидатов, выбирается лучший и назначается  на вакантную должность.

Одним из важных элементов  работы с персоналом ИКС является его оценка. Существует много методов  оценки результатов деятельности сотрудников  службы. В большинстве консультационных служб есть свои системы оценки кадров. Они варьируются от простых комментариев руководителя до различных видов  официальных систем оценки. Хорошо разработанная система оценки персонала  может повысить эффективность их работы, служить инструментом развития и обеспечивать основу для решений  по кадровой политике службы.

Методы оценки работы  персонала ИКС

Для оценки персонала ИКС  могут применяться отдельные  методы или их сочетания:

• источниковедческий (биографический) - исходя из анализа кадровых данных по заявлению, личному листку по учету кадров, автобиографии, документам об образовании, характеристике, рекомендациям и т.д. делаются логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера и т.д.;
• интервьюирование (собеседование) - беседа с работником в режиме "вопрос - ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке;
• анкетирование (самооценка) - опрос работника с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа;
• социологический опрос - анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека и построение диаграммы качеств личности или обработка полученных данных иным способом;
• наблюдение - наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами фотографии рабочего дня или моментных наблюдений;
• тестирование - определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью "ключей";
• экспертные оценки - формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника;
• критический инцидент - создание критической ситуации и наблюдение за поведением работника в процессе ее разрешения (конфликт, необходимость принятия сложного решения и т.п.);
• ранжирование - сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение их по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе);
• программированный контроль - оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов;
• экзамен (зачет, защита бизнес-плана и др.) - контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенному кругу проблем с последующей публичной презентацией проделанной работы;
• самоотчет (выступление) - письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста службы перед коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств;
• комплексная оценка труда - определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов;
• аттестация персонала - комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности и последующего анализа ответов для определения потенциала оцениваемого.

Системы оценки должны базироваться на анализе особенностей работы сотрудников  службы. Учитываемые показатели должны описывать фактические достижения или результаты деятельности работников. Специалисты, предоставляющие оценочную  информацию, должны регулярно и систематично наблюдать за выполнением работ  сотрудниками службы, а также пройти соответствующее обучение.

Цель и использование  результатов оценки должны быть изложены в положении о кадровой политике информационно-консультационной службы. Должны быть разработаны процедуры, определяющие, какие системы оценки будут использоваться для конкретных видов работ, как часто будут  проводиться оценки, какова требуемая  документация и т.д.

У отдельных сотрудников  ИКС должен быть доступ к результатам  оценки их работы. Должна быть и официальная  процедура опротестования оценки с  целью обеспечения беспристрастного рассмотрения спорных вопросов (особенно важно в случаях принятия решений об увольнении, снижении заработной платы сотрудникам службы за плохую работу и т.п.).

Система оценки персонала  информационно-консультационной службы должна быть экономичной, затраты на ее проведение должны соотноситься с  преимуществами, которые могут быть получены в результате ее реализации и использования результатов.

Для того, чтобы система  оценки эффективно работала на развитие службы, принципиально важны несколько  компонентов:

• достоверность - результаты оценки должны быть совместимыми (непротиворечи-выми), то есть результаты у различных специалистов, проводящих оценку деятельности одного и того же сотрудника, не должны сильно различаться;
• значимость - оценка должна ориентироваться на конкретные должностные обязанности и основываться на измеримых и объективных критериях;
• стандартизация - оценка должна проводиться в рамках стандартизированных и контролируемых условий;
• практичность - система оценки должна достигать своих целей эффективным способом ( выгоды от использования системы оценки должны превышать затраты на ее разработку и применение);
• правомочность - система оценки должна соответствовать трудовому законодательству;
• подготовка людей, проводящих оценку - для обеспечения процесса осуществления оценки на должном уровне, развития навыков наблюдения и оценки, совершенствования способов проведения оценки и т.д.

В результате оценки персонала  ИКС могут быть сформированы следующие  документы:

• результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;
• социально-психологический портрет личности;
• оценка деловых и моральных качеств сотрудника;
• оценка уровня квалификации работника;
• заключение аттестационной комиссии;
• анализ вредных привычек и увлечений сотрудника;
• медицинское заключение о работоспособности работника и т.д.

В Российской Федерации наиболее распространенным методом оценки персонала  является аттестация. Аттестация - это  форма комплексной оценки кадров за определенный период времени (как  правило, от 3 до 5 лет), по результатам  которой принимаются решения  о дальнейшем служебном росте, перемещении, увольнении работника и т.п.

Процесс аттестации кадров состоит из трех этапов:

• подготовительный этап - подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование коллектива организации о сроках и порядке проведения аттестации;
• основной этап - организация работы аттестационной комиссии по подразделениям службы, оценка отдельных работников, принятие решений, обработка результатов;
• заключительный этап - подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу или повышение квалификации, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию и др.

В табл. 1. приведен фрагмент оценочной формы с помощью  которой может производиться  оценка отдельных сотрудников информационно-консультационной службы во время аттестации или при применении других методов оценки.

Оцениваемых характеристик  в таких оценочных формах могут  быть десятки. Оценки по отдельным характеристикам  в зависимости от их значимости для  сотрудников информационно-консультационной службы могут увеличиваться с  помощью специальных коэффициентов. Обработав полученные материалы, оценивающие  работника специалисты могут  сделать соответствующие выводы о целесообразности использования  работника (повышении его по службе, передвижении, увольнении и т.п.) и  дать ему рекомендации по совершенствованию  его деятельности.

Фрагмент оценочной  формы сотрудника информационно-консультационной службы

Таблица 1.