Методы поиска идеи инновации

 

Резолюция : Инициация проекта Менеджер проекта:

Принял: ____________ Дата: _____________

 

Модель процесса контроля соответствия

	Контроль соответствия бизнес-процессов
Создание и корректировка инструкций	Создание и корректировка инструкций к бизнес-процессам
Непрерывный контроль соответствия	Непрерывный контроль соответствия бизнес-процессов
Периодический контроль соответствия	Периодический контроль соответствия бизнес-процессов

 

Практика выработала множество методов организации коллективного творчества как основы инновационной деятельности. Наиболее распространенным и известным является мозговая атака, состоящая в публичном высказывании каждым своих идей, которые тут же развиваются и дополняются другими. Она требует полного равноправия участников, раскрепощенности мысли. Перед началом работы рекомендуется еще раз оценить, нужно ли решать проблему, что это даст и что произойдет, если все оставить, как есть.

Процедура «мозговой атаки» выглядит следующим образом. Участники садятся за общий стол лицом друг к другу. Руководитель в кратком выступлении раскрывает суть проблемы, причины ее возникновения, выгоды, которые может принести решение. Затем в течение 10-15 минут происходит обдумывание идей и их неупорядоченное перечисление при продолжении генерирования.

Количество здесь важнее качества, поэтому поощряется максимальное количество высказываний, даже самых бессмысленных на первый взгляд, ибо в любом из них может содержаться рациональное зерно. Поэтому любая идея должна встречаться с одобрением. Выступать можно много раз, но не подряд, и в то же время запрещается совещаться, спорить, критиковать, оценивать других, обращаться за поддержкой к руководителю.

На втором этапе происходит обсуждение, уяснение, комбинирование идей по таким критериям, как: соответствие предпосылкам и исходным требованиям; возможность реализации или отсутствие таковой; сроки осуществления; необходимость дополнительных затрат; применимость в другой сфере деятельности и пр.

На третьем этапе идеи оцениваются и ранжируются на основе различных критериев (последовательно выбираются самые интересные и те, от которых можно отказаться; набравшие при голосовании наибольшее или наименьшее число баллов и т.п.).

Руководитель организует фиксацию высказываний, следит за регламентом, помогает получить слово желающим, задает вопросы, привлекает внимание; комбинирует и систематизирует выдвинутые идеи, подводит итоги.

Метод «мозговой атаки», применяющийся обычно при нехватке новых решений и подходов, основывается на том, что для активизации мышления человека нужно, вырвав его из привычной обстановки, поместить в необычные условия (в данном случае ситуационные игры), ничем не напоминающие обычные совещания. Как показывает практика, группой из 10 человек за полтора часа может быть выдвинуто до 100 оригинальных идей. В то же время считается нормальным, если специалисты отвергнут 90% из них.

Существуют несколько видов «мозговых атак»: прямая мозговая атака; обратная мозговая атака, направленная на критику существующих идей; двойная мозговая атака, при которой группа из 20-60 человек обсуждает предварительно поставленную проблему в течение 5-6 часов в два этапа с перерывом, во время которог8о можно неофициально критиковать высказывания и с учетом этой критики работать дальше: конференция идей (совместная работа в течение нескольких дней 4-12 человек); индивидуальная мозговая атака, когда человек поочередно выступает в качестве генератора идей и критика. Элементы этого метода присутствуют во многих других.

Принципиально иной подход к выработке решений отражен в методе Дельфи, разработанном О.Халмером и состоящем в том, что анонимные эксперты, образующие комиссию, независимо друг от друга формулируют свое мнение по заданной проблеме. Затем на основе балльной оценки или статистических методов выбирается лучшее из альтернативных предложений. Отсутствие общения позволяет избежать группового воздействия и влияния. Обратная связь имеет место в виде усредненного результата. При необходимости работу можно организовать в несколько «туров», последовательно приближаясь к идеалу. Метод используется для оценки вероятности наступления тех или иных событий и считается одним из наиболее квалифицированных, поскольку учитывает мнение большинства, но требует значительных расчетов.

Условиями успешного осуществления мозговой атаки и других аналогичных методов, помимо ограничения числа участников, служат: их близкий социальный статус; независимость друг от друга и от руководителя; слабое знакомство с сутью проблемы, обеспечивающее свободу мыслей и появление оригинальных вариантов решения; исключение предварительных оценок идей, могущих привести участников в смущение и снизить их активность; предоставление возможности анонимных высказываний, если этого требует ситуация; пресечение руководителем ухода в сторону, общих слов; использование наглядных средств; обеспечение эмоциональной поддержки предложений; стимулирование активности; помощь в конкретизации идей.

Кроме того, необходимо придерживаться определенных правил выдвижения своих идей, к которым относятся: краткость изложения; уважительное отношение к слушателям; учет их компетенции; образность, конкретность, резюмирование, включение по возможности элементов юмора; демонстрация не только преимуществ, но и слабых мест; учет существующих альтернатив; использование разных каналов продвижения идей; риторических вопросов и провокационных высказываний; наличие стимулирующих моментов; показ возможности достижения успеха.

 

3 Формы организации возникновения инновационных идей

 

В зарубежной, а теперь и в российской практике выделяют три базовые формы организации инновационного процесса:

- административно-хозяйственную;

- программно-целевую;

- инициативную.

Административно-хозяйственная форма предполагает наличие научно-производственного центра – крупной или средней корпорации, объединяющей под общим руководством научные исследования и разработки, производство и сбыт новой продукции. Большинство фирм, выполняющих научные исследования и опытно-конструкторские разработки, функционирует в промышленности.

Решению задач научно-технических прорывов, особенно в таких прогрессивных отраслях, как микроэлектроника, биотехнология, робототехника и другие, служит программно-целевая форма организации НИОКР. Координационная форма управления целевыми научно-техническими программами предусматривает работу участников программ в своих организациях и согласование их деятельности с центром управления программой. Не менее эффективным надо считать формирование (как правило, на временной основе) новых организаций для решения тех или иных крупных задач, так называемой чистой программно-целевой структуры.

Для усиления связи между научными исследованиями, с одной стороны, и проектированием и разработкой различных принципиально новых видов техники, продукции и систем – с другой, в промышленности США организуются инженерные центры. Большое внимание уделяется также созданию университетско-промышленных и университетских исследовательских центров. Управляются такие центры советами, которые разрабатывают планы исследований, а также организуют проведение НИОКР по договорам с заказчиками.

Комплексной формой организации взаимодействия фундаментальной науки с производством, распространенной в индустриально развитых странах, служат технопарки и технополисы.

Промежуточной формой между административно-хозяйственным и программно-целевым методом руководства процессом научно-технического развития служат временные центры, создаваемые для решения крупных научно-технических проблем. После завершения поставленной перед ними задачи центр реорганизуется.

Еще одной формой организации инновационного процесса является инициативная. Она состоит в финансировании научно-технической, консультативно-управленческой и административной помощи изобретателям-одиночкам, инициативным группам, а также малым фирмам, создаваемым для освоения технических и других нововведений.

Зарубежная практика подтверждает высокую эффективность инициативной формы. Так, обследования, проведенные в США, показали, что мелкие инновационные фирмы с численностью до 300 человек, специализирующиеся на создании и выпуске новой продукции, дают в 24 раза больше нововведений на каждый доллар, вложенный в НИОКР, чем крупные корпорации (с численностью свыше 10 тыс.человек), и в 2,5 раза больше нововведений на одного занятого.

Многие крупные фирмы, стремясь активизировать инновационный процесс, создают у себя организационно-экономические условия для тех своих сотрудников, которые способны быть инициаторами и реализовывать на практике серьезные нововведения.

 

4 Оценка инновационного потенциала проекта

 

Описание проекта. Компания L′Oreal (Франция, Париж) выпускает парфюмерную продукцию. Компания предлагает новый вид продукта, который состоит в том, что в косметических средствах по уходу за кожей лица присутствует технология изобактер с антибактериальной салициловой кислотой и кератолитическим (отшелушивающим) действием. Предполагаемыми потребителями могут быть мужчины, женщины, подростки и молодежь с проблемной кожей лица. Этот продукт рассчитан на длительное применение, а также применение в комплексе с другой продукцией данной компании.

Оценка параметров проекта. 4.2.1. Совместимость проекта с текущей стратегией компании. Этот параметр оцениваем в 10 баллов, поскольку проект в полном объеме совпадает с текущей стратегией предприятия, выпускающего косметику и парфюмерию и стремящейся расширить производство и сбыт своей продукции.

4.2.2. Представление  потребителей о компании полностью  совпадает с предлагаемым проектом. Параметр оценивается в 10 баллов.

4.2.3. Риск  при реализации данного проекта  не превышает обычные для данной  компании риски. Параметр можно  оценить в 9 баллов.

4.2.4. Соответствует  ли проект потребностям рынка? Торговая марка компании является  гарантом высокого качества продукции, поэтому вероятность, что продуктом  будет пользоваться массовый  потребитель, очень высока. Данный  параметр можно оценить в 9 баллов.

4.2.5.Оценка  общей емкости рынка. Поскольку  потребность средств для ежедневного ухода за кожей лица велика, то этот параметр можно оценить в 10 баллов.

4.2.6. Оценка  доли рынка. Объемы реализации  нового продукта могут быть  значительными. Так что этот параметр  можно оценить в 7 баллов.

4.2.7. Вероятность  коммерческого успеха. Этот параметр  можно оценить в 8 баллов, т.к. спрос  будет наверняка, а величина спроса  будет зависеть от эффективности  маркетинга. А учитывая, что компания, проводит грандиозные рекламные  мероприятия в целях продвижения  своих товаров на рынке, то  этот параметр и оценивается  в 8 баллов.

4.2.8.Оценка  конкурентов. У компании довольно  серьезные конкуренты: Yves Rocher (Ив Роше) – Франция, Garnier (Франция), Dove (Германия) и др., которые также проводят исследования в поисках новых технологий. И пока по предлагаемому продукту конкурентов нет, но в скором времени есть вероятность их появления, то этот параметр оценен в 6 баллов.

4.2.9.Вероятность  технического успеха. Для осуществления  проекта предполагается использовать  то же оборудование, что и для  других продуктов, изменена только  технология производства. Поэтому  проект с технической стороны  обеспечен. Оценка параметра – 10 баллов.

4.2.10.Стоимость  и время разработки. Для его  реализации не требуется разрабатывать  оборудование. Времени на отработку  технологии потребуется немного. По этому параметру проект  можно оценить в 10 баллов.

4.2.11.Продукт  запатентован. По этому параметру  проект оценен в 9 баллов.

4.2.12.Наличие  научно-технических ресурсов. Для  реализации проекта требуются  научные исследования в виде  клинических испытаний и тестов. Параметр может быть оценен  в 8 баллов.

4.2.13. Представленный  проект не требует больших  средств и не противоречит  другим инновациям в программе  компании. Оценка данного параметра  – 10 баллов.

4.2.14. наличие  вредных воздействий продукта  и процесса его производства  на окружающую среду. Вредного  воздействия нет. По этому параметру  проект можно оценить в 10 баллов.

4.2.15. Соответствие  продукта текущему и перспективному  законодательству. Продукт не нарушает  права потенциальных покупателей. Поэтому проект по данному  параметру оценен в 10 баллов.

4.2.16. Затраты  на производство. Дополнительные  затраты на производство нового  продукта сводятся к освоению  новой технологии и обучение  персонала. По этому параметру  проект можно оценить на 7 баллов.

4.2.17. Наличие  финансовых средств в необходимые  сроки. Потребность в ресурсах  для реализации проекта не  значительная по сравнению с  оборотом предприятия, и можно  предположить, что они будут в  нужном количестве и в нужное  время. Оценка данного параметра  – 10.

4.2.18. стоимость  маркетинговых исследований. Рынок  сбыта данной компании довольно  обширный. Поэтому дополнительные  маркетинговые исследования не  понадобятся. По этому параметру  проект можно оценить на 9 баллов.

4.2.19. Финансовая  эффективность проекта. Прибыльность  проекта планируется не ниже  другой продукции предприятия. Этот  параметр оценен в 7 баллов.

4.2.20. Издержки  производства. Дополнительные издержки  не велики: недолговременное переобучение  персонала новому технологическому  процессу. По этому параметру  проект можно оценить на 9 баллов.

4.2.21. Уровень  безопасности производства. Проект  не содержит операций, связанных  с риском и повышенной опасностью. Оценка этого параметра – 10 баллов.