Мотивация персонала в инновационной организации

Обобщая результаты своих исследований, Херцберг сделал ряд выводов:

- Отсутствие гигиенических факторов  ведет к неудовлетворенности  трудом.

- Наличие мотиваторов может  лишь частично и неполно компенсировать  отсутствие факторов гигиены.

- В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

- Позитивное максимальное мотивационное  воздействие достигается с помощью  мотиваторов при наличии факторов  гигиены.

Модель Херцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом.

Особенностью инновационной деятельности является непредсказуемость результатов, которые могут быть как положительные, так и отрицательные. Научно-исследовательские работы могут долгое время не давать желательных результатов. Таким образом, перед научным менеджером стоит сложная задача мотивировать сотрудников на долговременные работы, вселять в них уверенность своим оптимизмом и энергией.

 

 

2. Практическая  часть

2.1. Общая  характеристика предприятия OOO «Starlite Diner»

Ресторан OOO «Starlite Diner» работает на российском рынке услуг с 1995 года. В том же году открылся первый ресторан OOO «Starlite Diner» в Москве, в саду «Аквариум», прямо напротив театра Моссовета. Решение открыть в России американский дайнер, работающий 24 часа, было довольно рискованным. Однако к большому удивлению успех был колоссальным. Концепция нового ресторана оказалась настолько удачной, что сегодня в Москве работают уже 5 ресторанов «Starlite Diner».

Дизайн и  обстановка в Starlite точно так же, как в дайнерах, которые показывают в старом американском кино: красные кожаные диваны, длинные барные стойки, музыкальные автоматы, фотографии на стенах, отличный сервис.

Форма собственности – частная

Спонсоры: Компании «Пепси-кола», «Баскин Роббинс», «Simple», The Hershey Company, «Tabasco».

Фактический адрес: «Starlite Diner» м. Университет, пр. Вернадского 6 (ТЦ «Капитолий»)

Телефон: +7(495) 783-40-37

Сайт: http://www.starlite.ru

 

 

2.2. Анализ  тенденций инновационного развития  ресторанного бизнеса в Москве

Ресторан в понимании  большинства — это своеобразный “собирательный образ” всех форм “сервисного” общепита: рестораны, таверны, трактиры, кафе, кафетерии, кофейни, бистро, бары, пельменные, закусочные, шашлычные и прочее. В данном случае стоит оговориться, что в нашей статье речь пойдет о ресторанах системы “мидл-класса” европейского уровня (меню, цены, условия сервиса).

После августовского  кризиса 1998 года многие предприятия общественного питания просто разорились и лишь менее половины из существовавших до дефолта смогли пережить трудные времена. В подобной экономической ситуации наиболее “приспособленными” оказались такие рестораны, в которых при разработке их концепции изначально удалось заложить “потенциал выживаемости”. Секрет таких ресторанов в общем не сложен: вариабельное меню, низкие накладные расходы, регулируемая себестоимость блюд, оперативно просчитываемая наценка, приспосабливаемая под конкретные условия штатная структура и т.п.

Начиная с 2000 года ситуация кардинально изменилась и ресторанный  бизнес стал привлекать все больше инвесторов из самых разных сфер бизнеса. Это связано, прежде всего, с привлекательностью данного рынка в условиях экономического благополучия и огромными возможностями получения стабильной прибыли в течение всего времени существования ресторана.

В Москве до сих пор  недостаточно ресторанов для клиента  среднего класса, который мог бы без лишних хлопот посетить такое заведение и потратить в нем в среднем $10-15 на одного человека. Сейчас эта ниша начинает развиваться за счет открытия демократичных заведений — кафе, кофеен и ресторанов фаст-фуд. Значительную долю среди открывающихся ресторанов занимают японские суши-бары и якитории.

Распространенное в  Москве несоответствие уровня предлагаемого  рестораном сервиса и ценовой  политики ресторана (особенно цен на меню), также является показателем  пока еще низкой, хотя и возрастающей конкуренцией.

Большая часть московских ресторанов расположена в центральных районах, что объясняется привлекательностью центра города для времяпрепровождения жителей и гостей города. Именно поэтому подавляющее количество потенциальных инвесторов хотят иметь ресторан в центре города. Однако, уровень затрат и конкуренция в условиях центра, являются более высокими, чем в других районах Москвы.

Недостаточно развитый ресторанный рынок приводит к  возникновению мифов о нем. Вот  некоторые из них:

1. Рестораны в Москве  не могут быть прибыльными,  и большинство их владельцев содержат свои заведения лишь из соображений престижа и личных амбиций. Конечно, в Москве есть и такие рестораны, но именно неверные представления и цели владельца являются преградой, мешающей выйти ресторану на хороший уровень прибыли;

2. Ведение ресторанного  бизнеса – это искусство, которым  владеют лишь единицы (в Москве  это 10-15 самых упоминаемых в  прессе рестораторов) и только  они способны создать что-либо  стоящее. Ресторанный бизнес –  такой же бизнес, как и любой  другой, он имеет свои законы и свои особенности, а значит - их можно постичь. Фиаско терпят, как правило, те, кто этих законов не знает или пренебрегает ими и советами профессионалов.

3. Ресторанный бизнес  - один из самых простых, поэтому достаточно купить помещение, сделать дизайн и меню на свой личный вкус, на должность директора поставить своего племянника или двоюродного дядю – и можно подсчитывать прибыль. Результат такого ведения дел бывает плачевным, и именно такие (весьма распространенные в Москве) ситуации порождают миф №2.

4. Иностранный шеф-повар  в ресторане — это залог  успеха. В условиях российского  рынка иностранный повар зачастую  слишком дорогое “удовольствие”  и не по карману большинству  ресторанов.

Начальный этап организации  ресторана является самым важным, так как именно на этом этапе инвестор несет основные затраты и исправление ошибок в дальнейшем может стоить очень дорого. Поэтому инвесторам-новичкам, целесообразно привлечь консультанта – профессионала ресторанного дела, знающего местную специфику и потребности рынка, способного создать такой ресторан, который не только успешно стартует, но и при различных экономических ситуациях или перипетиях рынка услуг останется прибыльным предприятием.

Часто бизнесмен (обычно не имеющий опыта в ресторанном  деле) хочет создать ресторан под свой личный вкус или скопировать какой-либо из особо понравившихся иностранных ресторанов. В данном случае существует причина, из-за которой такой подход себя не оправдывает: каждое помещение имеет свою “индивидуальность”, что в определенной степени диктует общую идею ресторана в этом помещении. Другой аспект — любая новая “кухня”, особенно экзотическая, в течение определенного времени претерпевает адаптацию с учетом местных вкусов и наличия доступных продуктов для приготовления блюд. Как только проходит апогей моды на какой-либо ресторан с необычной кухней (это занимает примерно около года при отсутствии мощной рекламы), наступает период стабильности при условии принятия предлагаемой кухни, либо ресторан вынужден искать новые направления в меню и вкусах, чтобы сохранить привлекательность.

Начальные инвестиции в  открытие ресторана в Москве зависят  от концепции заведения и могут  составлять от 30000-60000 $ до 250000-300000 $. В  указанные затраты входит разработка концепции ресторана, строительно-монтажной документации, дизайнерского проекта, строительные работы, покупка оборудования, мебели и элементов интерьера. Услуга по оформлению разрешительной документации, необходимой для открытия ресторана может стоить несколько тысяч долларов, однако сложность, трудоемкость и длительность оформления документов, заставляют большинство рестораторов обращаться в специализированные юридические фирмы, а не пытаться получить все разрешения самостоятельно.

Большинство ресторанов, работающих на арендованных площадях, ориентируются в основном на средний уровень клиентов, оставаясь в рамках 30-40$ из расчета на одного клиента. Постоянные затраты на содержание ресторана в среднем на 30-40% состоят из арендной платы за помещение. Если уровень сервиса является удовлетворительным, то, в зависимости от месторасположения, оборот такого ресторана составляет не менее 25.000 — 40.000 $ в месяц при средней наценке на блюда 300-500%. Прибыль может составлять порядка 5.000-15.000 $ в месяц.

Успех работы ресторана  в огромной степени зависит от директора (управляющего), от его способностей управлять персоналом, договариваться с фирмами-поставщиками, умения планировать затраты и вовремя принимать правильные решения по стратегическому управлению рестораном, также значительную роль играют личностные качества руководителя-ресторатора. Некоторые хозяева ресторанов теряют прибыльный ресторан только из-за того, что не смогли правильно оценить своего директора, наладить с ним человеческий контакт, показать свою заинтересованность в успехах “своего ресторанного директора”. Притом, что обязанности директора крупного ресторана и директора небольшого кафетерия практически мало отличаются, заработная плата их может варьировать от 600 $ до 2000 $ в месяц.

Резюмируя ситуацию по ресторанному бизнесу в г. Москве можно с уверенностью утверждать — развитие идет полным ходом, рынок еще свободен и не насыщен, цены приемлемые, прибыль значительна и постоянна, а профессионалы-рестораторы в консалтинговых фирмах будут вашими лоцманами, чтобы избежать подводных камней и рифов в этом сложном бизнесе.

2.3. Анализ  конкурентоспособности предприятия

Цель анализа конкурентоспособности  предприятия — установить, какого конкурентного преимущества может  добиться фирма и как его можно  реализовать и защитить в конкретной ситуации. Конкурентное преимущество может быть внешним и внутренним.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах  товара, которые представляют ценность для покупателя за счет либо повышения  эффективности его работы, либо сокращения его издержек, либо более высокого эмоционально-эстетического удовлетворения. Внешнее конкурентное преимущество упрочивает позиции фирмы на рынке, так как фирма может заставить рынок покупать ее товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Таким образом, внешнее конкурентное преимущество держится на стратегии дифференциации (отличия).

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве  фирмы в издержках и в менеджменте, которые создают ценность для продавца, позволяющую получить себестоимость продукции меньшую, чем у конкурентов. Внутреннее конкурентное преимущество дает возможность фирме быть более рентабельной и более устойчивой к снижению цен, которое может навязать рынок. Кроме того, фирма может иметь преимущества в распределении и продвижении своих товаров.

Способность фирмы реализовать  и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно  она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке. В соответствии с известной моделью М. Портера каждая работающая на рынке фирма подвергается давлению пяти конкурентных сил:

• конкуренция в отрасли;
• угроза прихода новых конкурентов;
• угроза замены товара или услуги;
• зависимость от потребителей;
• зависимость от поставщиков.

Конкуренция в отрасли. Для борьбы с конкурентами, существующими  в отрасли, необходима дифференциация товара и укрепление имиджа марки. Дифференциация снижает чувствительность потребителя  к цене и частично нейтрализует зависимость  фирмы от него, т. е. уменьшает способность потребителя торговаться. Кроме того, наличие элемента дифференциации снижает давление на фирму со стороны других конкурентных сил.

Для обеспечения успешной дифференциации необходимо, чтобы она  представляла для покупателя действительную ценность, которая была бы достаточно высокой для того, чтобы он согласился заплатить за нее повышенную цену; чтобы эта цена покрыла издержки и обеспечила фирме необходимую прибыль. Кроме того, фирма должна защитить элемент дифференциации от конкурентов, чтобы они не смогли его быстро воспроизвести. Фирма должна добиться известности элемента дифференциации, контролировать срок его жизни и следить за изменением его ценности в глазах потребителей.

Угроза прихода новых  конкурентов зависит от высоты барьеров защиты от них и силы реакции, которую может ожидать потенциальный конкурент.

 

 

Заключение

Каждая организация  имеет какие-то особенности, которые  могут одну и ту же инновационную  идею сделать либо возможной для  реализации, причем с большим коммерческим успехом, либо абсолютно не возможной. Для успешной инновационной деятельности требуется наличие такой сильной стороны организации, как восприимчивость ее работников к нововведениям.

Инновационный тип современного производства по-новому формулирует  проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формирует особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетрадиционные социальные технологии, требует от работника умения сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей его среды, воспринимать широкий спектр трудовой мотивации. Инновационные структуры требуют от работника особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную систему.