Інноваційна політика ТОВ "ПТЗ"

 

3. Формування інноваційної бізнес-моделі

 

Для розуміння опису бізнес-моделей  доцільно використовувати концептуальну  схему, запропоновану А.Ю. Сооляте (рисунок 2.6), що включає чотири основні блоки: систему створення цінності, пропозицію цінності, клієнтів та фінансову модель.

Пропозиція цінності цінності

Система створення цінності

Клієнти

Фінансова модель

 

 

 

Продукти, послуги, комплексні рішення

 

Канали продажів

 

Технологічна платформа

Інфраструктура

Модель кооперації з партнерами/ постачальниками

Структура витрат

 

Ланцюги створення цінності

 

Цільові групи клієнтів

Механізм взаємодії з клієнтами

Структура доходів

Схема фінансових потоків

 

Рисунок 2.6 − Бізнес-модель, запропонована А.Ю. Сооляте [21]

Це модель є класичною, але для кожного підприємства залежно від специфіки його діяльності, життєвого циклу підприємства, направленості  ринку (зовнішній, внутрішній) є свої особливості, які видозмінюються вище запропоновану модель.

ТОВ «ПТЗ » − підприємство, яке працює на ринку метало прокату. Його бізнес-модель буде відповідати представленій нижче (рисунок  2.7).

1. Нове мислення та бізнес-ідеї

8. Знання компонентів бізнес-моделі 

2. Винагорода – модель отримання прибутку

7. Види і масштаби діяльності 

3. Конкуренція. Диференціація продукції

6. Стратегічний захист 

4. Логістика потоків результатів  та ресурсів

 

5. Логістика каналів і комунікації

 

Рисунок 2.7 – Бізнес-модель ТОВ «ПТЗ»

1. Система створення цінності (1п, 2п)

 У цьому блоці слід  навести принципові напрями та інструменти реалізації інноваційних комунікацій, форм взаємодії: кластерної взаємодія, стратегічних партнерських відносин, консорціумів наукових та промислових підприємств, створення інноваційних бізнес-одиниць у корпораціях, субконрактації, альянсів, інструментів та напрямів міжфірмової взаємодії та мережевої дифузії знань.

Потрібно навести процес створення цінності, включно із засобами її досягнення: управлінськими, ресурсними, інтелектуальною складовою. Крім проекту  створення слід враховувати і модель використання продукту і його віддачі в перспективі. Для цього модна використовувати продуктові технологічні карти. Під час формування ланцюгу слід враховувати декомпозицію цінності на кожній ланці з використанням технології потоку створення вартості та формуванням карти потоки створення вартості.

 

2. Пропозиція вартості (3п)

Під час реалізації цього  блоку варто визначити особливості та рівень інноваційності продуктів та послуг, в які може бути закладено додаткову «інноваційну вартість». Крім цього, слід враховувати модель прибутку підприємства та його примноження через створення вартості для споживача.

3. Клієнти (4п і 5п)

Під час формування цієї складової блоку, доцільно визначитись  із специфікою реалізації інноваційної продукції або продукту. Насамперед слід прийняти рішення про капіталізацію  чи не капіталізацію нематеріальних ресурсів підприємства, обрати канали розподілу і дифузії інновацій: трансфер технологій, продаж ліцензій, продаж патентів, франчайзинг, прямий продаж продукції.

Враховуючи специфічність  інноваційної продукції або продукту, традиційні механізми взаємодії  з клієнтами мають доповнюватись: з клієнтами з промислового ринку  – навчанням, укладенням контрактів «під «ключ», тощо; з клієнтами зі споживчого ринку – пробний маркетинг, тестування, реклама, що містить елементи навчання.

4. Фінансова модель ( 6п, 7п і 8п)

Структура витрат має включати також витрати на НДДКР, освоєння виробництв нових продуктів та навчання персоналу, купівлю ліцензій, виплати  за ліцензіями, витрати на патентування та капіталізацію нематеріальних активів, – тобто відображати витрати  реалізації обраної інноваційної стратегії  підприємства.

Оскільки інноваційна  діяльність потребує значних капіталовкладень та інвестицій, слід під час формування схеми фінансових потоків враховувати залучення зовнішніх інвестиційних ресурсів, венчурних інвестицій та механізми їх повернення. Крім цього, потрібно розробляти процедури внутрішнього перетоку капіталу від прибутків реалізації продукції до започаткування чи продовження НДДКР, з урахуванням доцільних термінів початку розроблення і виведення на ринок на основі технологій прогнозування.

 

4. Формування інноваційної програми розвитку підприємства

 

Сучасний розвиток економіки  потребує нових підходів щодо ведення  бізнес-діяльності. Одним з таких  підходів це співпраця підприємств  із усіма стейкхолдерами, а також ВНЗ, інноваційними структурами.

На даному етапі основним напрямом щодо покращення діяльності компанії в сфері інноватики може бути розроблення інноваційних підходів щодо комерціалізації інноваційної продукції, адже український споживач не готовий до прийняття революційного нового продукту.

1. Система управління інноваційною діяльністю.

Процес формування механізму  управління інноваціями ринкового  типу в Україні відбувається повільно. Це пояснюється і не розробленістю  методик, і недосконалістю правової, фінансової й податкової баз інноваційної діяльності, що зумовлює необхідність вивчення і узагальнення досвіду  становлення інноваційного шляху  розвитку України та розробки нових  підходів до активізації інноваційних процесів на підприємствах. Проте ще залишається чимало невирішених  питань, пов'язаних з особливостями  управління інноваційним підприємством.

Система управління інноваційною діяльністю повинна включати наступні елементи.

Виділення організаційних структур, що відповідають за інноваційний розвиток. На досліджуваному підприємстві на даному етапі розвитку немає необхідності щодо створення певних оргструктур, що відповідають за інноваційний розвиток. Це спричинено декількома факторами: невеликі обсяги діяльності підприємства, невеликий  розмір підприємства, однорідність продукції, відсутність виробництва, невелика чисельність персоналу підприємства.

Організація процесу впровадження інновацій. Визначаються структурні підрозділи підприємства, які координують процес впровадження інновацій, відповідають за інноваційну діяльність.

Для компанії організація  впровадження інновацій планується реалізовувати через створення  єдиного технологічного процесу  на підприємстві. Етапи створення  єдиного технологічного процесу наведені в таблиці 2.15.

 

Таблиця 2.15

 Розподіл функцій при побудові єдиного технологічного процесу 

[19]

Етап	Завдання	Процеси	Виконавці
Генерування ідеї	Пошук вузьких місць, формування ідей	Аналіз діяльності компанії Виявлення вузьких місць Пошук шляхів покращення	Відділ маркетингу, представники навчальних закладів, партнери
Управління потоком ідей	Відбір ідей, що мають комерційний  інтерес	Оцінювання та відбір ідей Оцінка комерційного ефекту ідей	Керівництво підприємства, представники навчальних закладів, партнери, відділ маркетингу
Розробка проекту на основі ідей	Розроблення бізнес-рішень на основі ідеї	Розроблення проекту по застосуванню винайдених ідей Складання програми виконання проекту Аналіз економічної ефективності проекту Пілотне тестування Рішення про впровадження	Керівництво підприємства, представники навчальних закладів, партнери ва, відділ маркетингу
Впровадження проекту	Розроблення та виконання плану  реалізацій	Впровадження проекту	Відділ маркетингу, партнери
Оцінювання ефективності	Аналіз ефективності впровадження інновацій	Збір та оброблення інформації за критеріями ефективності Оцінювання результатів Підготовка та прийняття рішень про подальші дії	Відділ маркетингу, керівництво  підприємства, партнери

 

Організація моніторингу  та контролю результативності інноваційної діяльності на основі комплексу ключових показників (КРІ). Ключові показники ефективності (KPIs) – основи для ефективного управління стратегією і адекватної мотивації персоналу. KPIs дає змогу виявити закономірності розвитку бізнесу в цілому та окремих бізнес-процесів, використовуються у короткостроковому і довгостроковому бюджетуванні.

На основі аналізу результатів  технологічного аудиту визначаються такі КРІ як наведено в табл.2.15.

 

Таблиця 2.15

 КРІ, визначаються на основі аналізу результатів технологічного аудиту [11]

№ з/п	Група показників	Назва показників
1.	Показники ефективності інноваційної діяльності	Відсоток від продажу  нових продуктів (не старіше 3 років) у загальному обсягу продажів; 100%, підприємство займається реалізацією лише інноваційної продукції показник ефективності впровадження – відношення обсягу продажів продукції, що вироблена з використанням  результатів НДДКР, до величини витрат на їх виконання 205,4/285,3=0,72 ( на даному етапі  підприємство є збитковим)
2.	Показники ефективності взаємодії  з зовнішніми джерелами розроблення інновацій	Кількість інноваційних пропозицій з боку організації – 15 (адаптація  до умов України); відсоток продажів від  реалізації розробок, отриманих ззовні(85%)

 

Розвиток наявних інноваційних потужностей на підприємстві. На підприємстві розвиток наявних інноваційних потужностей  може стосуватись впровадження процесних інновацій.

Організація з співпраці  з підприємствами малого та середнього бізнесу,а також державою. Співпраця  з підприємствами малого та середнього бізнесу надасть можливість вивільнення коштів як ТОВ «ПТЗ» так і самим підприємствам. Завод отримує від цього постійні обсяги замовлень своєї продукції без значних витрат на її збут.

Формування заходів та плану фінансування.

Фінансування проекту  має забезпечити розв’язання  двох основних завдань:

• забезпечити таку динаміку інвестицій, яка б уможливила виконання проекту відповідно до фінансових обмежень;
• зменшити витрати фінансових ресурсів і проектні ризики за рахунок оптимізації структури інвестицій та максимізації податкових пільг.

Фінансування планується здійснювати за рахунок власних  коштів підприємства, а також на засадах співпраці з партнерами. Програми інноваційного розвитку з зазначенням напрямів, основних заходів, термінів, обсягів фінансування та КРІ надано в табл.2.17.

 

 

 

Таблиця 2.17

Програма інноваційного  розвитку [15; 19]

Напрям  розвитку	Основні  заходи	Терміни	Фінансування	КРІ
1	2	3	4	5
I   План заходів з використання  інноваційних технологій у розрізі  великих і стратегічно важливих  інвестиційних проектів
Впровадження технології	Впровадження процес них інновацій у вигляді автоматизованої системи	2012 -	3% від вартості одиниці продукції	Постійне удосконалення виробництва продукції
IІ План заходів з комерціалізації  технологій
Комерціалізація технологій	Аналіз ринкової ситуації Розробка медіа плану Обґрунтування доцільності медіа плану Впровадження медіа плану Аналіз ефективності медіа плану Розробка та впровадження стимулювання збуту Організація особистого продажу	Кожного місяця	17600 грн/міс.	Обсяг витрат –17600 грн./міс. Терміни виконання проекту – щомісяця Кількість комерціалізованих проектів - 5
ІІІ План заходів щодо взаємодії  з МСБ та державою
Взаємодія з МСБ	Розробка та затвердження на Підприємстві Програми про партнерські відносини з лізинговими, страховими, сервісними компаніями, банками та державою, а також компаніями зацікавленими у продукції товариства Моніторинг та вибір партнерів-підприємств МСБ та державних органів партнерів Укладання договорів з підприємствами МСБ та державою Здійснення взаємовигідного партнерства	2013-.	Фінансування	Кількість підприємств - потенціальних партнерів МСБ – 25 Терміни виконання проекту  – 2013-2014рр. Кількість підприємств партнерів МСБ – 10 Спільні проекти – 13