Інноваційна політика ТОВ "ПТЗ"

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 15 Января 2013 в 12:07, курсовая работа

Описание работы

Сьогодні досягнення значних темпів економічного зростання не можливе без впроваджень в економічну діяльність результатів наукових досліджень, які б сприяли зростанню добробуту та збалансованому економічному, соціально-культурному та екологічному розвитку суспільства. Інноваційна політика спрямована на максимальне задоволення безмежних потреб в умовах обмеженості ресурсів економіки.

Содержание работы

ВСТУП 2
РОЗДІЛ 1. АНАЛІТИЧНА ЧАСТИНА 3
1.1. Аналіз державної інноваційної політики 3
1.2. Оцінювання інноваційної політики регіону 6
1.3. Діагностика інноваційної політики підприємства 10
РОЗДІЛ ІІ. РЕКОМЕНДАЦІЙНА ЧАСТИНА 18
2.1 Формування загального бачення "Інноваційної політики" 18
2.2 Формування інноваційної стратегії підприємства 28
2.3 Формування інноваційної бізнес-моделі 45
2.4 Формування інноваційної програми розвитку підприємства 48
2.5 Розроблення дорожніх карт реалізації завдань виконання інноваційної політики підприємства 64
2.6 Прогнозування ефективності інноваційної політики 68
ВИСНОВКИ 77
ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ 79

Скачать архив (503.62 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Файлы: 1 файл

курсач.docx

— 549.40 Кб (Скачать файл)

 

б) ефективне управління та стимулювання роботи працівників підприємства через розроблення та впровадження  КРІ особистої результативності працівників, системи мотивації та оцінювання персоналу (табл. 2.22).

 

 

 

 

 

Таблиця 2.22

 Заходи розроблення  КРІ особистої результативності  працівників на ТОВ «ПТЗ» [19]

№

 з/п

Захід

Діагностика цільової структури  роботи працівників ТОВ «ПТЗ»

  • Управлінці;
  • Інженерно−конструкторський персонал;
  • Менеджери середньої ланки;
  • Монтажники;
  • Обслуговуючий персонал.

Виділення ТОП−показників ефективності підприємства, структурних  підрозділів, окремих працівників

Формування єдиної формули  оцінювання результатів роботи працівників

Кnp = 0,5 * Кn * Дn + Cф * Pp 

Дія характеристики працівника кількісній оцінці підлягають його професій-но-кваліфікаційний  рівень (Кя) і ділові якості (Д), що створюють необхідні передумови для виконання відповідних функціональних обов'язків. 
За ознаки, що характеризують роботу, взято складність роботи функцій (CJ і конкретно досягнутий результат (Рр).

Створення справедливої системи  винагороди для найкращих працівників:

  • Матеріальна;
  • Кар’єрний ріст.

Впровадження нової системи  оцінювання ефективності та мотивації  в діяльність підприємства


 

в) підвищення ефективності та результативності роботи працівників через використання інноваційних підходів до організаційної колективної роботи, сучасних соціально-мережних технологій для бізнесу (табл. 2.23).

Таблиця 2.23

Інноваційні підходи  в організації колективної роботи працівників [19]

№

з/п

Захід

Впровадження командних  робіт у компанії де учасниками команди  є представники різних відділів та вирішують проблеми різних сфер

Використання систем мозкового-штурму

Використання такої організації  роботи, за якої кожен керівник протягом певного часу, періодично має працювати  в різних підрозділах компанії не на керівній посаді


 

г) управління знаннями в  компанії. Кваліфіковане управління знаннями − завдання більш складне, ніж управління матеріальними активами або фінансовими ресурсами. Вирішення цього завдання створює можливість отримувати принципово нові переваги в конкурентній боротьбі, оскільки дозволяє використовувати ще невідомі більшості суб’єктів ринку сигнали про перспективні технології, майбутні  потреби та попит (табл. 2.24).

 Таблиця 2.24

Заходи з впровадження системи управління знаннями на ТОВ  «ПТЗ» [19]

№ з/п

Захід

Виділення основних сфер управління знаннями:

  • взаємодія з оточенням у такий спосіб, що одним з основних предметів обміну є знання, закладені в людях і структурах — зовнішніх та внутрішніх (напр., аутсорсінг і послуги на контрактній основі, стратегічні союзи в проектах тощо);
  • побудова всередині організації структур, зорієнтованих на створення нових знань і їх ефективне використання (напр., групи для виконання спеціальних завдань, функціональні проекти, багатовекторність шляхів розв'язання вузькоспеціалізованих проблем і т. д.);
  • базування систем персональної політики на такому підході, який передбачає, що знання є активом стратегічного значення (напр., повага до цих активів, пошук їх серед оточення, створення планів вдосконалення кадрів з урахуванням заходів щодо заохочення приросту активів і т.д.);
  • перебудова традиційної культури (у багатьох випадках бюрократичної) у культуру, де основною цінністю стають знання, а також спосіб їх використання в організації (напр., обмеження значення організаційної ієрархії, створення клімату професіоналізму і т.д.)

Процеси управління знаннями на стратегічному рівні:

  • опрацювання конкретних активів знань,
  • утримування важливих для організації знань протягом тривалого періоду часу,
  • втрата знань, які вже не є актуальними або вкрай важливими для реалізації стратегії організації,
  • створення нових знань та внесення їх у бази знань.

 

Продовження табл.2.24

Навчання працівників, обумовлене чинниками:

  • впровадження нової техніки, технології, виробництво сучасних товарів, ріст комунікаційних можливостей, що створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт. У зв'язку з цим необхідна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою;
  • високий рівень конкуренції між країнами. Країни, що мають сучасну систему безупинної освіти, є лідерами в умовах цієї конкуренції. Вони мають можливість у найкоротший термін відповісти на будь-який "виклик" підвищенням продуктивності праці;
  • зміни у всіх сферах життя. Безупинні і швидкі зміни в технології і інформатиці вимагають безупинного навчання персоналу;
  • для підприємства більш ефективним і економічним є підвищення віддачі від уже працюючого персоналу на основі його безупинного навчання, ніж залучення нових працівників.

Чітке виділення учасників  навчального процесу:

вище керівництво підприємства;

  • менеджери середнього рівня управління;
  • менеджери нижньої ланки;
  • рядові працівники підприємства

Збір та аналіз інформації про колектив:

  • управління людськими ресурсами;
  • організаційний аналіз, аналіз робочих операцій;
  • аналіз плинності кадрів;
  • аналіз втрат робочого часу (хвороби, залізнення, недозволена відсутність);
  • управлінська інформація;
  • аналіз обсягу продажів;
  • аналіз обсягу продукції, що випускається; аналіз якості продукції і послуг; аналіз відхилень; аналіз фінансових показників;
  • аналіз відгуків замовників і покупців;
  • інформація про діяльність працівників.

Отже, професійне навчання персоналу – це систематичний процес формування у працівників підприємства теоретичних знань, умінь та практичних навичок, необхідних для виконання роботи.

Професійне навчання персоналу у ринкових умовах повинно носити безупинний характер і проводитися протягом усієї трудової діяльності.

Команда робить можливим вирішення  завдань, які не під силу одній  людині. Створення команди є гарантією  того, що при виробленні рішення  будуть враховуватися інтереси всіх сторін.

В результаті співпраці в  команді фахівців з декількох  підрозділів стає неможливим односторонній  вплив однієї з вищих інстанцій. 
При роботі команди зменшується ризик прийняття помилкового рішення і небезпека того, що в полі зору не потраплять деякі важливі факти. 

Система моніторингу  реалізації програми інноваційного розвитку.

Моніторинг проводиться  відповідно з КРІ Програми інноваційного  розвитку (табл.2.23).

Моніторинг реалізації інноваційної стратегії виступає  як спеціально організована і постійно діюча система  збору, зберігання і аналізу статистичної інформації про реалізацію стратегії  інноваційної діяльності, діагностики  стану і тенденцій інноваційного  розвитку.

Проведення моніторингу  передбачає вирішення таких завдань:

    • організація спостереження, одержання достовірної й об'єктивної інформації про протікання процесів в регіоні; оцінка й системний аналіз одержуваної інформації;
    • забезпечення органів управління, підприємств, установ й організацій, незалежно від їхньої підпорядкованості й форм власності, громадян інформацією, отриманою при здійсненні моніторингу.

Таблиця 2.23

Запропонована системи  корпоративної звітності щодо реалізації Програми інноваційного розвитку [20]

Напрями

Інструментарій

КРІ станом на 2017 р.

1

2

3

Звіт про вплив реалізації Програми інноваційного розвитку на фінансовий стан підприємства

Стандарт звітності підприємства
  1. Продуктивність праці збільшилась на 10 % 
  2. Зменшення витрат на аналіз ринку на 10%

Звіт з реалізації інноваційних проектів

Стандарт звітності з  реалізації інноваційних проектів

  1. Величина інвестицій збільшилась на 30%
  2. NPV) – збільшився на 30%
  3. Терміни окупності – зменшився на 45%

Звіт з реалізації маркетингової  програми

Звітність з виконання  поставлених завдань
  1. Величина витрат збільшилась на 30%
  2. Успішність проектів зросла на 15%

 

Продовження табл.2.23

Звіт з реалізації змін системи управління

Графік реалізації процедур зміни та удосконалення системи  управління (план/факт)
  1. Величина витрат на управління зменшилась на 25%
  2. Терміни виконання завдань скоротились на 15%

Звіт з взаємодії з  МСБ

База даних МСБ –  потенційних партнерів
  1. Кількість підприємств – потенційних партнерів −  25
  2. Спільні проекти  − 10

Звіт з взаємодії з  ВНЗ

База даних ВНЗ-партнерів
  1. Кількість ВНЗ-партнерів − 3
  1. Кількість потенційних ВНЗ-партнерів – 1

База даних спільних освітніх програм
  1. Кількість спільних освітніх програм − 1
  2. Кількість осіб, що залучені до співпраці – 8

Графік реалізації програми підвищення кваліфікації (план/факт)
  1. Кількість програм підвищення кваліфікації − 6
  2. Кількість персоналу, що бере участь у програмах − 3
  3. Частка персоналу, що успішно пройшли програми − 3

 

    1. Розроблення дорожніх карт реалізації завдань виконання інноваційної політики підприємства

 

Дорожні карти використовуються для розроблення довгострокових стратегій розвитку галузей чи великих  підприємств. В графічній інтерпретації  «дорожні карти» представляють собою  схему, яка включає ключові вузли  певних технологічних чи інноваційних досягнень, які пов’язані між  собою ланцюжками, кожний з яких визначає або часовий проміжок, або  причини руху до наступного вагомого вузла.

«Дорожня карта» − це наочне представлення покрокового  сценарію розвитку об’єкта.

Ключовими елементами успішної дорожньої карти є цілі, контрольні точки, пробіли, перешкоди, дії, пріоритети та часовий графік. Загальний вигляд дорожньої карти наведено на рис. 2.8.

Постачальники, партнери, дослідження, виробництво

Информация о работе Інноваційна політика ТОВ "ПТЗ"