Оценка инновационного потенциала организации

Целью оценки инновационного потенциала является возможность определения  направлений инновационного развития, обеспечивающих возможности перехода предприятий на выпуск конкурентоспособной продукции, существенно повысив свою устойчивость и гибкость по отношению к переменам во внешней среде.

Оценка показателей  инновационного потенциала предприятия  позволяет¹¹:

• адекватно оценить состояние и готовность предприятия к инновационным преобразованиям;
• проанализировать и спрогнозировать тенденции развития, выявить основные преимущества и «слабые» места;
• подготовить рекомендации по формированию инновационной стратегии предприятия и механизмам ее реализации, которая позволит укрепить позиции на рынке;
• создать и развивать информационные потоки для принятия эффективных управленческих решений.

Аналитический обзор  имеющихся методик показал, что  существует явно недостаточное количество разработок для анализа и оценки непосредственно инновационного потенциала предприятия, кроме того, в рассмотренных методиках, как правило, предпочтение отдается балльным, преимущественно экспертным оценкам каждого из учитываемых факторов.

Оценку каждой составляющей потенциала получают в результате опросов, проведенных среди экспертов. Но, как показывает практика, экспертные оценки являются в значительной мере субъективными, кроме того, подобные методики не обладают свойством воспроизводимости, т.е. затруднены для использования внутренними пользователями.

Применение большинства  методических подходов, с одной стороны, требует весьма дорогостоящих экспертных процедур, а с другой стороны, не дает возможности убедиться в  адекватности полученных результатов  и математически оценить их достоверность. Более рационально применять относительные показатели, расчет которых легко произвести по доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.

Определение состава  оценочных показателей является важной проблемой методического  обеспечения оценки инновационного потенциала предприятия. Объективность оценки величины инновационного потенциала предприятия может быть обеспечена лишь при правильном выборе системы показателей, позволяющих в комплексе характеризовать потенциал по различным признакам.

Перечень таких показателей  должен гарантировать необходимую  и достаточную информацию о состоянии  инновационного потенциала предприятия  и отдельных его элементов  с целью принятия своевременных  и объективных решений по поводу дальнейшего развития составляющих потенциала и совершенствования их структуры. Наиболее эффективным способом сбора информации является систематическое рассмотрение всех сфер деятельности предприятия (производство, финансы, НИОКР, маркетинг и др.). Источником количественных показателей является внутренняя документация предприятия.

С учетом вышеизложенного, необходимо систематизировать показатели инновационного потенциала в соответствии с составляющими, характеризующими его важнейшие стороны. Такая  система показателей должна соответствовать требованию универсальности и простоты ее использования, но в то же время давать объективную информацию, адекватную исследуемому объекту.

Таким образом, можно  сделать вывод, что величина инновационного потенциала предприятия является параметром, который позволяет предприятию оценить возможности инновационной деятельности и определить направление инновационного развития в стратегическом плане. Другими словами, осуществление тех или иных направлений инновационной деятельности на предприятии возможно при наличии у него достаточного инновационного потенциала.

 

 

2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика компании «Гедон-Трейд»

Компания «Гедон-Трейд», является юридическим лицом, действующим на основании Устава и законодательства Российской Федерации. Компания «Гедон-Трейд» ведет свою историю с 8 ноября 2005 г.

Автомобильный Центр «Гедон-Трейд» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Адрес «Гедон-Трейд»: Россия, г. Ростов-на-Дону, ул. Мечникова, д. 110 Б.

Целью создания Компании является осуществление деятельности, направленной на удовлетворение общественных потребностей и на получение прибыли.

Основными видами деятельности Компании «Гедон-Трейд» являются:

- розничная торговля автомобилями, запчастями к ним, номерными агрегатами;

- оптовая торговля автомобилями, запчастями к ним, номерными агрегатами;

• комиссионная торговля подержанными автомобилями, запасными частями к ним, номерными агрегатами.
• оказание услуг населению, организациям, обществам, кооперативам и фирмам по ремонту автомобилей.
• автотранспортное и автосервисное обслуживание организаций и граждан.
• оказание посреднических торговых, информационных и бытовых услуг.
• выполнение торгово-закупочных, торговых, информационных и бытовых услуг

Деятельность Компании не ограничивается перечисленной в Уставе. Компания имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом. На выполнение данных работ у предприятия имеются государственные лицензии (13 единиц).

Численность работающих на предприятии на 1 января 2011 г. составила 120 человек, из них ИТР и служащих - 35 человек, рабочих - 85 человека.

Компания «Гедон-Трейд» является официальным дилером Mitsubishi Motors в городе Ростове-на-Дону, что позволяет ему торговать автомобилями марки Mitsubishi, заниматься их техническим и гарантийным обслуживанием, выполнять все виды электромеханических, кузовных, малярных работ, реализовывать оригинальные запасные части и аксессуары к ним.

Автосалон «Гедон-Трейд» реализует в месяц в среднем 90 автомобилей, а сервисный центр обслуживает в месяц до 500 автомобилей.

«Гедон-Трейд» являясь официальным дилером Mitsubishi Motors в г. Ростове-на-Дону занимается не только продажей автомобилей и запасных частей, но также оказывает услуги по обслуживанию и ремонту автомобилей иностранного производства. Современное оборудование позволяет выявить любую неисправность, а специалисты, прошедшие обучение в Ученом Центре официального дистрибутора MMC в России, устранить данную проблему.

Клиенты, купившие автомобиль в любом АЦ MMC, могут стать на гарантийное и техническое обслуживание в «Гедон-Трейд».

Гедон-Трейд обслуживает клиентов, проживающих как в самых отдаленных районах Ростовской области, так и жителей соседних областей: Волгоградской, Воронежской и Краснодарского края.

 

 

2.2 Организационная  структура управления компании «Гедон-Трейд»

Высшим органом управления Компании является Общее собрание участников. К исключительной компетенции Общего собрания относится:

• определение основных направлений деятельности Компании, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
• изменение Устава Компании, в том числе изменение размера уставного капитала.
• образование исполнительных органов Компании (назначение Генерального директора – единоличного исполнительного органа) и досрочное прекращение их полномочий.
• утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов.
• принятие решения о распределении чистой прибыли Компании и т. д.

Организационная структура управления «Гедон-Трейд»

• Генеральный директор
• производственная служба экономический отдел продаж
• отдел маркетинга бухгалтерия
• техническая служба

Система управления Компании «Гедон-Трейд» представляет линейно-функциональную структуру. Во главе организации находится генеральный директор.

Преимуществами такой  организационной структуры являются:

• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• единство и четкость распорядительства;
• стабильность полномочий и ответственность за персоналом;
• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнения решений.

Можно выделить и недостатки данной организационной структуры:

• Разногласия между линейными и функциональными службами;
• Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов.

Генеральный директор назначается Общим собранием участников Общества сроком на три года. Генеральный директор является исполнительным органом и осуществляет руководство текущей деятельностью организации, представляет отчеты по ней Общему собранию участников. Генеральный директор:

• обеспечивает выполнение решений Общего собрания.
• распоряжается имуществом и денежными средствами Компании.
• без доверенности действует от имени Компании, в том числе представляет его интересы и совершает сделки.
• выдает доверенности на право представительства от имени Компании, в том числе с правом передоверия.
• открывает в банках расчетные и другие счета.
• утверждает штатное расписание, принимает на работу и увольняет сотрудников общества.
• утверждает цены и тарифы на товары и услуги.
• организует бухгалтерский учет и отчетность.
• готовит и представляет на утверждение Общего собрания годовой отчет и баланс.
• принимает решение по другим вопросам, связанным с деятельностью Компании, не отнесенные к исключительной компетенции Общего собрания.

Производственную службу возглавляет заместитель директора по производству. Данная служба выполняет гарантийное и техническое обслуживание автотранспортных средств клиентов.

Экономический отдел  возглавляет главный экономист, данная служба прогнозирует финансовую оценку развития предприятия, составляет бизнес-планы, разрабатывает мероприятия по сокращению расходов и увеличению доходов предприятия.

Бухгалтерию возглавляет  главный бухгалтер, бухгалтерия  осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранность собственности предприятия.

Техническую службу возглавляет  главный инженер. Данная служба осуществляет поддержку зданий и сооружений, инженерных сетей, обеспечение автотранспорта предприятия топливом, выполнение проектных работ.

Отдел продаж автомобилей  и запасных частей возглавляет начальник  отдела продаж. Отдел занимается закупкой, хранением, транспортировкой и реализацией  товара. Контролирует ценообразование  на товарном рынке. Подготавливает и осуществляет коммерческие сделки.

Отдел маркетинга возглавляет  начальник отдела маркетинга. Данный отдел выполняет работы по маркетинговой  деятельности, основанной на определении  рынка сбыта, учета его запросов. Анализирует и делает оценку рынка сбыта, спроса, объема продаж. Организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, выставках-продажах для информирования потенциальных клиентов и расширения рынков сбыта.

Можно сделать вывод, что линейно-функциональная организационная  структура для данного предприятия  является наиболее подходящей, и преимущества такой структуры, включающие рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей, единство и четкость распорядительства, а также стабильность полномочий, искупают имеющиеся в структуре недостатки.

3 ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Общая оценка  инновационного потенциала предприятия

 

В организации была проведена  оценка инновационного потенциала по отдельным блокам, таким как: продуктовый, функциональный, ресурсный, организационный  и управленческий.

Таблица 3 –  Оценка инновационного потенциала предприятия

№	Компоненты блока	Оценка состояния компонентов
		Слабые стороны	Средний уровень	Сильные стороны
1. Продуктовый блок (экспертная  и количественная оценка качества, рентабельности и объема продаж  продукта, состояния ресурсного  обеспечения и исполнения функций: стратегического маркетинга, НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей)
1.1	Розничная торговля автомобилями Mitsubishi		3
1.2	Розничная торговля запасными  частями Mitsubishi		3
1.3	Оказание услуг по обслуживанию и ремонту автомобилей Mitsubishi			4
Итоговая оценка состояния  продуктового блока (портфеля)		3,5
2. Функциональный блок (стадии жизненного цикла изделий)
2.1	Стратегический маркетинг, НИОКР	2
2.2	Основное и вспомогательное  производство			4
2.3	Маркетинг и сбыт (продажи)	2
2.4	Сервис потребителей	2
Итоговая оценка состояния  функционального блока		2,5
3. Ресурсный блок
3.1	Материально-технические  ресурсы	2
1.	Сырье, материалы, топливо  и энергия, комплектующие			4
2.	Площади и рабочие  места, связь и транспорт		3
3.	Оборудование и инструменты			4
Итоговая оценка состояния  материально-технических ресурсов		3,25
3.2	Трудовые ресурсы
1.	Состав и компетентность руководителей			4
2.	Состав и квалификация специалистов		3
3.	Состав и квалификация рабочих			4
Итоговая оценка состояния  трудовых ресурсов		3,5
3.3.	Информационные ресурсы
1.	Научно-технический задел, патенты и ноу-хау, научно-техническая  информация		3
2.	Экономическая информация			4
3.	Коммерческая информация			4
Итоговая оценка состояния информационных ресурсов		4
3.4.	Финансовые ресурсы
1.	Возможности финансирования из собственных средств	1
2.	Обеспеченность оборотными средствами	1
3.	Обеспеченность средствами на зарплату	1
Итоговая оценка состояния  финансовых ресурсов		1
Итого по компонентам  ресурсного блока
3.1.	Состояние материально-технических  ресурсов	3,25
1.	Состояние трудовых ресурсов			4
2.	Состояние информационных ресурсов		3
3.	Состояние финансовых ресурсов	2,8
Итоговая оценка состояния  ресурсов		3,3
4. Организационный блок
4.1.	Организационная структура
1.	Звенья, диапазон и уровни управления			4
2.	Функции: состав и качество разделения труда			4
3.	Качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей			4
4.	Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям			4
Итоговая оценка состояния  организационной структуры		4
4.2.	Технология процессов  и всем функциям и проектам			4
1.	Прогрессивность используемых технологий и методов		3
2.	Уровень автоматизации		3
Итоговая оценка состояния  технологии		3
4.3.	Организационная культура
1.	Коммуникационная система  и язык общения		3
2.	Традиции, опыт и вера в возможности организации		3
3.	Трудовая этика и  мотивирование		3
Итоговая оценка состояния  организационной культуры		3
Итого по компонентам  организационного блока		3,5
5. Управленческий блок
5.1.	Общее, функциональное и  проектное руководство			4
5.2.	Система управления по общим  функциям			4
5.3.	Стиль управления (сочетание  автономности и централизации)	2
Итоговая оценка состояния  управленческого блока		3,5
Итого по блокам инновационного потенциала
1.	Состояние продуктового блока			4
2.	Состояние функционального  блока		3
3.	Состояние ресурсного блока		3
4.	Состояние организационного блока			4
5.	Состояние управленческого  блока			4
Итоговая оценка состояния  инновационного потенциала		3,5