Стратегии управления интеллектуальным капиталом

Различные модели и теории интеллектуального  капитала представляют собой обобщение  практики управления факторами стоимости  в конкретных компаниях, и это  в настоящее время признается и исследователями, и практиками. По этой причине каждая модель уникальна и отражает специфику своей компании. Вместе с тем, накопление опыта и знаний об интеллектуальном капитале к началу текущего десятилетия позволило определить общие подходы, выработать более или менее единую структуризацию интеллектуальных активов компаний. Практически все исследователи этого вопроса и менеджеры выделяют три составляющих интеллектуального капитала:

1) человеческий капитал (HC);

2) структурный, или организационный, капитал (SC);

3) клиентский капитал (CC).

Каждая модель по-своему обосновывает выделение элементов и взаимоотношения  между ними. Структура интеллектуального  капитала в одной из наиболее известных  моделей «Skandia Value Scheme», разработанной Л. Эдвинссоном для шведской страховой компании Skandia, представлена на рис. 1. Эта компания в 1995 г. впервые включила в свой годовой отчет раздел об интеллектуальном капитале, положив начало новой практике содержания годовых отчетов компаний. Величина интеллектуального капитала в компании определяется как разница между рыночной оценкой стоимости компании и ее физическими активами.

Источник: Leif Edvinsson. www.intellectualcapital.se

Рис. 1. Структура интеллектуального капитала в модели «Skandia» Л. Эдвинссона

В приведенной схеме человеческий капитал рассматривается как компетенция и способности персонала компании. Эта часть интеллектуального капитала покидает компанию вместе с работниками после окончания рабочего дня. Структурный капитал — это то, что остается в компании после окончания рабочего дня и ухода работников. Он делится на клиентский и организационный капитал. Клиентский капитал представляет собой ценность, заключенную в отношениях с клиентами. Организационный капитал делится на инновационный и процессный капитал. Инновационный капитал состоит в основном из законных прав (патентов, лицензионных соглашений), а также из того, чему трудно дать точное определение, но что в большой степени определяет стоимость компании (идеи, торговые марки). Процессный капитал — это инфраструктура компании (информационные технологии, рабочие процессы и т.д.).

Итак, интеллектуальный капитал состоит из человеческого, организационного и потребительского капитала (Рис. 2.). Рассмотрим их по подробнее.

Рис. 2. Структура интеллектуального капитала.

2.1 Человеческий капитал

В данной интерпретации человеческий капитал является той частью интеллектуального капитала, которая имеет непосредственное отношение к человеку. Это знания, практические навыки, творческие и мыслительные способности людей, их моральные ценности, культура труда. Человеческий капитал важен при проведении инноваций и любого обновления.

Методы конкуренции  в экономике все более активно  затрагивают человеческий капитал  и интеллектуальный капитал в  целом. В частности, в конкуренции  используется то обстоятельство, что человеческим капиталом фирма не может владеть полностью. В значительной степени таким капиталом владеют люди – его носители. Например, в России Гута-банк был первым, создавшим у себя Интернет-трейдинговую систему. В марте 2000г. сотрудникам этого передового подразделения Альфа-банк предложил лучшие условия. И специалисты (разработчики, менеджеры), а также те, кто непосредственно работал с клиентами, перешли к конкуренту в Альфа-банк. В результате развитие данного направления в Гута-банке замедлилось, а конкурент получил хорошую команду специалистов. Аналогичных случаев много как в России, так и в различных странах. Многие крупные российские коммерческие организации имеют собственные подразделения, занимающиеся подготовкой и переподготовкой персонала. Такие подразделения есть у «Газпрома», ЛУКОЙЛа, Сбербанка и многих других.

Обучение, повышение  квалификации – это необходимое  условие карьерного роста в организации. Так, в банке «Менатеп Санкт-Петербург» действует система взаимного  обучения: самый продвинутый в той или иной области руководитель подразделения учит тому, в чем он сам преуспел. Весьма интересная особенность организации учебы в банке «Менатеп Санкт-Петербург» состоит в том, что отвечает за организацию этого обучения лично председатель правления банка. Рутинную работу осуществляет отдел кадров: он отслеживает, кто, как и в каких формах проходит обучение, каким образом каждый сотрудник повышает свою квалификацию (каждый специалист банка обязан раз в два года пройти переподготовку). Если сотрудник по каким-либо причинам не прошел эту переподготовку, то он не может получить нового назначения или прибавку к жалованию. Банк стимулирует обучение во всех формах, он даже оплачивает сотрудникам второе высшее образование.

2.2 Организационный капитал

Организационный капитал – та часть интеллектуального капитала, которая имеет отношение к организации в целом. Это процедуры, технологии, системы управления, техническое и программное обеспечение, организационная структура, патенты, бренды, культура организации, отношения с клиентами. Организационный капитал – это организационные возможности фирмы ответить на требования рынка. Он отвечает за то, как человеческий капитал используется в организационных системах, преобразуя информацию. Организационный капитал в большей степени является собственностью компании и может быть относительно самостоятельным объектом купли–продажи.

Для формирования организационной составляющей интеллектуального  капитала все большее значение в  современных организациях придается  информационным технологиям (ИТ), которые в определенной мере формируют организационный капитал. Имеется множество отечественных примеров удачного применения современных информационных технологий в разнообразных бизнес-процессах. Среди этих примеров – и государственные структуры, и частные организации.

Информационные  технологии, достигшие в последнее  десятилетие нового качественного  уровня, в значительной степени расширяют  возможности эффективного управления, поскольку предоставляют в распоряжение менеджеров, финансистов, маркетологов, руководителей организаций всех уровней новейшие методы обработки и анализа экономической и социальной информации, необходимой для принятия управленческих решений.

По оценкам Brunswick UBS Warburg⁶ объем российского рынка ИТ в 2009 г. превысил отметку в 3-4 млрд долл. (российские компании и учреждения по тратили средств на внедрение информационных систем примерно на 25% больше, чем в 2008 г.). Основными заказчиками на рынке ИТ стали государственные учреждения (40–45% от общего объема рынка), крупные компании (45–50%) и средний бизнес (5–15%). Сегодня рынок ИТ развивается быстрее, чем другие отрасли российской экономики. Знаковым явлением стало принятие государственной программы «Электронная Россия».

Интеллектуальные  информационные системы удачно функционируют в государственных структурах. Так, в Министерстве путей сообщения РФ создан программный комплекс, позволяющий оценивать экономическое состояние отрасли, осуществлять мониторинг отраслевых процессов, сравнивать их с процессами, происходящими в макроэкономике, увязывать с динамикой курсов валют, уровнем цен, биржевыми котировками. В центре можно воочию наблюдать, как связана общеэкономическая ситуация в разных регионах с падением загрузки вагонов. Один из информационных разделов содержит оценку работы железных дорог, сделанную прессой, и влияние этой оценки на взаимоотношения с регионами, грузоотправителями. У руководителей МПС появилась возможность оценивать свои управленческие решения.

Другим позитивным примером является технология, реализованная в московском грузовом аэропорту Шереметьево-2. Раньше оперативный учет грузопотока в аэропорту был попросту невозможен: все компьютеры с доступом к информационной системе находились в офисе, а основная работа по учету проходила на летном поле. Грузчикам приходилось учитывать контейнеры вручную с помощью карандаша и только потом идти в здание и заносить информацию в систему. В настоящее время в аэропорту установлены две антенны, а выделенная под проект машина снабжена радиопередатчиком и компьютером. Оператор на автомобиле располагает штрих-сканером, а установленный в «радиофургоне» ноутбук подключен ко всем имеющимся в компании учетным подсистемам. Таким образом, появилась возможность учитывать транзитные грузы, которые передаются под бортом самолета другим компаниям для дальнейшей обработки. Улучшился контроль над грузами, которые могут прибывать и партиями, и частями (в день компания обслуживает несколько сотен накладных). Главное же — повысилась безопасность грузовых авиаперевозок, поскольку суммарная масса грузов вычисляется прямо в поле, перегрузки самолета не допускаются. И, конечно, потерять какой-нибудь контейнер при тотальном контроле стало невозможно в принципе⁷.

2.3 Потребительский капитал

Потребительский, или  клиентский капитал – это капитал, который складывается из связей и устойчивых отношений с клиентами и потребителями. Одна из главных целей формирования потребительского капитала – создание такой структуры, которая позволяет потребителю продуктивно общаться с персоналом компании.

С третьей структурной составляющей интеллектуального капитала – потребительским, или клиентским капиталом – связано  все шире распространяющееся понятие  брендов.

В российских нормативных  актах по интеллектуальной собственности есть определение «товарный знак», или «знак обслуживания». Общие вопросы регистрации и использования товарных знаков, в том числе и торговой марки, регулируются Законом РФ от 23.09.92 № 3520-1 «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения». В соответствии с этим законом товарные знаки (включая и знаки обслуживания) — это обозначения, способные отличать товары и услуги одних юридических или физических лиц от однородных товаров и услуг других юридических или физических лиц.

Перипетии и перспективы  российского брендостроительства  хорошо просматриваются на примере  ОАО «Вимм-Билль-Данн» – группы предприятий со 100%-м российским капиталом, которая была образована в 1992 г. Осенью 1992 г. шестеро предпринимателей арендовали линию по расфасовке напитков и начали производство относительно нового для тогдашней России продукта разлитого в пакеты сокосодержащего прохладительного напитка с забавным зверьком на упаковке и полупонятной надписью «Wimm-Bill-Dann is what you want». Спустя небольшой промежуток времени специалисты молодой компании создали серию из семи натуральных фруктовых соков, которая получила название «J-7».

Далеко не все потребители  этой продукции в те времена догадывались, что новая фирма со вполне европейскими марками – не что иное, как построенный по специальному постановлению ЦК КПСС крупнейший в Европе планово-убыточный Лианозовский молочный комбинат, расположенный на севере Москвы. Созданию компании предшествовали масштабные исследования, тщательное изучение рынка и серьезная аналитическая работа. Предварительно проведенное маркетинговое исследование показало: в конце 1992 г. россияне даже среди продуктов питания предпочитали иностранные. Следуя желаниям клиентуры, бывший ЛМК стал применять названия якобы иностранного происхождения.

Год за годом фирма  вырастала в крупнейшую продовольственную  корпорацию России. Были осуществлены приватизация и объединение по принципу холдинга с Царицынским молочным комбинатом и заводом детских  молочных продуктов, введены новые производственные линии на предприятиях, заключен договор о стратегическом сотрудничестве с поставщиком упаковки «Тетра Пак» (Tetra Pack). Компания выступила инициатором разработки и внедрения нового ГОСТа, защищающего потребителя от дешевых подделок (в основном – импортных) под 100%-ный сок. 

Постепенно компания стала заявлять о себе как о  российской фирме. Слоган на упаковке печатается уже по-русски: «То, что  ты хочешь». Компания декларирует позитивно  воспринятую в обществе идеологию, предлагая потребителям, помимо жизненно необходимых натуральных продуктов, нечто большее: качество жизни, основанное на здоровом и правильном питании.

«Вимм-Билль-Данн» поставил перед собой задачу не просто конкурировать  с импортными молочными продуктами на равных, а занять на этом рынке лидирующие позиции. Для этого оказалось необходимо не только выпустить на рынок продукты с лучшим, чем у конкурентов, соотношением цены и качества, но и создать оригинальные запоминающиеся торговые марки. Рекламная кампания по продвижению торговой марки сока «J-7» достигла небывалой для российской фирмы высоты в связи с организацией в 2001 г. многомесячного телевизионного шоу «Последний герой» на экзотическом острове Бокас Дель Торо, где в борьбе за выживание на виду у всей страны соревновались два «племени» рядовых россиян. Фирма уверенно вошла в десятку крупнейших рекламодателей на российском рынке.

Новые бренды вносят значительный вклад в рыночную стоимость фирмы. В начале 2002 г. «Вимм-Билль-Данн»  первым среди отечественных производителей продуктов питания предложил иностранным инвесторам весьма значительный объем американских депозитарных акций (ADS). Объем привлеченных посредством сделки средств составил 134 млн долл. – 25% плюс одна акция уставного капитала компании. Сама компания предложила к размещению 7480 тыс. акций, еще 3140 тыс. предложили акционеры. Средства, привлеченные с помощью размещения ADS, компания планирует использовать для развития производства, приобретения новых предприятий⁸.

Бренд – это своеобразный контракт фирмы с покупателями, набор взаимосогласованных обязательств. Он качественно отличается от обычной рекламы: в рекламе производитель рассказывает о преимуществах товара; если же преимущества товара начинают объяснять друг другу клиенты, то это свидетельствует о сформировавшемся бренде. Такая торговая марка резко повышает вероятность того, что покупатели не будут испытывать необходимость в мучительном выборе из числа конкурирующих товаров, затратах на этот процесс времени и сил, проверке качества данного товара, а станут доверять компании, прощать ей ошибки. Не случайно в ряде коммерческих организаций в сфере высшего руководства существует специальная должность директора по торговой марке. Именно этот директор нацеливает управление на то, чтобы развитие торговой марки способствовало укреплению конкурентоспособности всей фирмы в целом.