Сущность инновационной деятельности

Инвестирование в венчурные  предприятия характеризуются рядом  особенностей:

- средства предоставляются  на длительный срок на безвозвратной  основе и без гарантий, поэтому  инвесторы идут на большой  риск;

- долевое участие инвестора  в уставном капитале компании (объединения);

- участие инвестора (инвесторов) в управлении созданной венчурной  организацией.

Венчурные организации могут  быть трех типов:

1. корпоративные;

2. внутренние венчуры;

3. самостоятельные.

Корпоративные венчурные  структуры (они могут иметь различные  разновидности) предназначены расширить  приток на предприятия новых идей и технологий извне, что позволит ускорить процессы модернизации и обновления продукции и в конечном итоге  повысить конкурентоспособность предприятий  на рынке.

Внутренние венчуры относительно независимые, создаются в составе  крупных объединений (компаний). В  этом случае подразделения получают самостоятельность в выборе направлений  исследований, организации работы, формировании персонала инновационного предприятия.

Самостоятельные венчурные  организации нацелены на поиск и  разработку принципиально новых  инновационных решений, освоение опытных  образцов и доведение результатов  разработок до уровня коммерциализации. Они могут работать по своей инициативе и по заказу.

3. Выбор организационной формы инновационной деятельности

 

 

Инновационный процесс охватывает многих участников и многие заинтересованные организации. Он может осуществляться на государственном (федеральном) и  межгосударственном уровнях, в региональных и отраслевых сферах, местных (муниципальных) формированиях. Все участники имеют свои цели и учреждают свои оргструктуры для их достижения.

У крупных и мелких организаций  разная инновационная активность, что  соответствует их миссиям, целям  и стратегиям. Поэтому корпорации создают вокруг себя сеть малых инновационных  фирм, готовя их руководителей с  помощью специальных «инкубаторных  программ». Такие организации имеют  форму «фирм-инкубаторов».

Распространение новых сложных  промышленных продуктов и технологий иногда происходит в организационной  форме «франчайзинга» или «лизинга».

Реализация региональных научно-технических  и социальных программ связана с  организацией соответствующих объединений  научных (университетских), промышленных и финансовых организаций: различного рода научно-промышленных центров.

В силу рискованности инновационных  проектов возникают адекватные организационные  формы инвесторов в виде «венчурных фондов» и инновационные формы  создателей новаций - рисковые инновационные  фирмы.

Федеральные программы особой важности, привлекающие большие ресурсы и  рассчитанные на длительный срок, влекут за собой создание научных и технологических  парков, технополисов.

Развитие международных научно-технических  и торговых отношений связано  с глобализацией рынка многих продуктов, интернациональным разделением  труда и созданием различных  альянсов и совместных предприятий.

Руководители компаний исходят  из того, что для достижения коммерческого  успеха необходима достаточно высокая  «плотность» потока новаторских идей-изобретений, предложений по улучшению качества, дизайна, снижению себестоимости. Повышение роли таких параметров конкуренции, как новизна, цена, качество, надежность, индивидуализация товара, ставит перед большинством сотрудников, а, в конечном счете, перед всем персоналом фирмы задачу постоянного и всеобщего «мозгового штурма».

Замыкающим звеном в проведении инновационной политики, управления «человеческими ресурсами» выступает  интеграция усилий персонала в корпорации вовлечение широкого круга работников в решение вопросов повышения  эффективности и качества работы. Формируется инновационная организационная  культура, которая служит своего рода «зонтиком» перестройки традиционного  управления.

Уже первый взгляд на механизм управления «человеческими ресурсами», например, в компании ЗМ подтверждает его инновационную  специфику этого механизма. В  компании разработаны принципы выявления  факторов как блокирующих нововведения, так и поддерживающих и усиливающих  новаторскую деятельность.

Блокирующие факторы:

- недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;

- необходимость множества согласований новых идей;

- вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений;

- незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок;

- контроль за каждым шагом новатора;

- кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;

- передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами;

- возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».

Факторы, поддерживающие новаторство:

- предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства;

- ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»;

- поддержание эффективных связей с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями;

- углубление взаимопонимания работников.

Факторы, усиливающие новаторство:

- поддержка стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию:

- сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки;

- возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

- поощрение совмещения профессий;

- преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями;

- предоставление содержательной деловой информации, даже если она негативная;

- проведение регулярных совещаний рабочих групп;

- логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций, постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Корпоративное руководство признает необходимость дифференцированного  подхода к новаторам. Теоретически в основу такого подхода положена типизация ролевых функций участников инновационного процесса. В результате выделяются типы работников (или определяется потребность в них), которые:

- инициируют новые идеи, как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств;

- обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической и рыночной информации и распространяют ее в организации;

- формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами нововведений и обновления организации.

В инновационной деятельности задействованы  предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая  практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей  новаторов, руководителей и исполнителей.

Выделяются такие типичные носители ролевых функций в процессе нововведений как «антрепренеры» и «интрапренеры», «генераторы идей», «информационные  привратники» и т. д.

«Антрепренер» - ключевая фигура инновационного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для антрепренера характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Антрепренер ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации, действующей во внешней среде; координация служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды: рыночное продвижение нового продукта; поиск и формулирование потребности в новых разработках и новой продукции. И потому антрепренер занимает такие посты, как руководитель подразделения новой продукции, управляющий проектом. Антрепренеров в организации немного.

«Интрапренер» - не менее важная фигура в инновационном управлении. Интрапренеров  в организации должно быть существенно  больше. Это специалист и руководитель, ориентированный на внутренние инновационные  проблемы, на внутреннее инновационное  предпринимательство. В его задачи входит организация многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлеченности  сотрудников в инновационный  процесс и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы компания могла  считаться в целом новаторской. Как правило, это руководитель группы, отличающейся повышенной творческой активностью.

«Генератор идей» - это другой тип новаторского персонала. К его характерным чертам относятся способность вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях. «Генераторами идей» могут быть не только ведущие ученые и специалисты, выдвигающие новые предложения, но и инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми «вторичными» инновациями. Традиционная практика неформального выделения «генераторов идей» может подкрепляться организационными решениями: выдающимся новаторам присваиваются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и льготами, их активность влияет на карьерное продвижение.

«Информационные привратники» находятся  в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулируют и переносят  специализированную информацию, контролируют потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают  и распространяют новейшие знания и  передовой опыт, «подпитывают» информацией  творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или  проведения организационно-экономических  изменений в фирме.

«Деловые ангелы» - лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они в отличие от рисковых фондов не имеют накладных расходов.

Практическая деятельность руководителей  формирует в основном четыре главных  архетипа: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель». Все они необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы.

«Лидер» играет свою специфическую  роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность  распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.

«Администратор» занимается планированием, координацией и контролем реализации инвестиционного проекта. В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта  на стадии реализации требуются жесткий  контроль и экстраполяционное планирование, акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать  эффективность работы фирмы, а не на личностные качества.

«Плановик» стремится к оптимизации  будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя  фирму на достижение поставленных целей.

«Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, отличается от «плановика»  тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время  как «плановик» оптимизирует будущее  фирмы в области ее сегодняшней  деятельности, «предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.

«Вольный сотрудник» - статус сотрудника, являющегося новатором. Классический пример дает принятая фирмой IBM программа  «Вольный сотрудник». В ней участвует  примерно 45 «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает, в  сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль - сотрясать систему организации фирмы.

«Золотые воротнички» - это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации или внутрифирменных рисковых предприятий, работе по контракту сразу в нескольких фирмах.

«Научно-технические привратники  или «информационные звезды»  относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР  и отличаются от своих коллег ориентацией  на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более «трудную»  литературу. Они поддерживают широкие  долговременные контакты со специалистами  в других организациях. Такой сотрудник  служит посредником между коллегами  в своей организации и внешним  миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

«Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители предприятий давно  прибегают к услугам временных  работников, используя их в периоды  повышенной нагрузки или при нехватке персонала. В настоящее время  из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся  на уровне прибыли, приходится сводить  к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных  временных работников весьма актуальной. Такие «нестандартные» сотрудники называются не только альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом.