Управление инновационными процессами

 Работники обычно обсуждают  такие случаи, когда участники  инновационных проектов были  уволены из организации в результате  неудачи с проектом. Они обсуждают,  как руководители продвигают  тех сотрудников, которые ведут  себя сдержанно и аккуратно,  и игнорируют тех, кто склонен рисковать. Смысл этих примеров очевиден - не нужно рисковать и участвовать в инновационных проектах, если хочешь остаться работать в организации.

В инновационных организациях часто руководство сознательно  управляет тем, какие примеры и прецеденты обсуждаются в организации. Оно исходит из того, что обсуждение конкретных примеров из жизни организации - это часть управленческой деятельности. Руководители приводят примеры развития инновационной деятельности, которые поощряют работников рисковать, всячески продвигать свои новые идеи. Они также приводят примеры неудачных проектов, чтобы работники видели, что в этом нет ничего страшного и необычного. Необходимо пытаться достичь результата, и если не получилось, то нужно попытаться еще раз.

Другим методом создания в организации климата, способствующего инновационной деятельности, являются обучающие программы. Часто организации в стремлении стимулировать инновационную деятельность обучают по специальным программам своих менеджеров. И в тех подразделениях, где руководство прошло такое обучение и внесло соответствующие изменения в оценивание работников и другие системы, там значительно меняется организационная культура. Работники охотнее идут на риск и участие в инновационных проектах. При этом в других подразделениях, где руководство не проводит последовательную линию в отношении инновационной деятельности, работники остаются нерасположенными к риску.

Необходимо отметить, что  иногда чрезмерный энтузиазм может  вызывать беспокойство менеджеров о  будущем организации. Опасно, если серьезные возражения против проектов не станут приниматься, будут пресекаться, если руководство организации перестанет воспринимать тревожные сигналы и не даст возможности работникам адекватно на них реагировать. В этом случае проекты, в которые вкладывалось много средств и усилий, могут не оправдать ожиданий, которые, очевидно, были завышенными, необоснованными. Чрезмерный энтузиазм в отношении инновационной деятельности обычно мешает замечать очевидные свидетельства возможных неудач и принимать соответствующие меры. В итоге это может привести к серьезным провалам.

В наиболее инновационных  организациях менеджеры дают четкие, последовательные указания в отношении  инновационной деятельности и участия  в инновационных проектах. И это очень важно, поскольку в таком случае ни у кого в организации нет основания считать, что разработка инноваций или участие в инновационном проекте может повредить его карьере. Важно, что участие работников в инновационном проекте, который вдруг окажется неудачным, не повредит его карьере. На самом деле даже такое участие может способствовать карьере, поскольку организация ценит и использует тот опыт, который приобрел работник.

В менее инновационных  организациях менеджеры обычно не дают столь четких и ясных указаний, их отношение к инновационной деятельности нередко воспринимается двусмысленно. Например, утверждение о том, что нужно развивать инновации, может сопровождаться напоминанием о недовыполнении плановых показателей в последнем квартале таким образом, что остается неясным, толп обратить главное внимание на краткосрочные прибыли, то ли осуществлять долгосрочные инвестиции в НИОКР. Большинство менеджеров в такой ситуации считают, что руководство больше беспокоится о краткосрочных прибылях, и работают именно над этим.

 Некоторые организации имеют культуру управления, основанную па страхе, когда многие работники явно боятся своего руководителя. Уже при его появлении они часто напрягаются и замолкают.

Такие руководители иногда открыто говорят об использовании страха как средства управления. Они утверждают, что провинившиеся должны быть наказаны, что безнаказанность недопустима, что наказание должно быть неотвратимо и т.д. И естественно, что если проект терпит неудачу, то виновные должны быть наказаны. Конечно, в такой обстановке работники боятся рисковать.

Но может быть и такой  стиль управления, когда руководитель сознательно стремится изгнать  любые проявления страха из отношений  к нему подчиненных. Он никогда не говорит о наказании, пытается апеллировать не к страху, а к стремлению работников внести свой вклад в дело, и те отзываются на такой призыв. Такой руководитель исходит из того, что работники активно участвуют в инновационной деятельности, если они руководствуются желанием внести свой вклад в общее дело, а не стремлением избежать наказания.

Необходимо  отметить, что существует ряд авторов, которые в своих работах рекомендовали  использовать страх как движущий фактор инновационной деятельности. Страх может как сдерживать, так  и в определенной степени стимулировать инновационную деятельность (например, страх утратить конкурентное преимущество, проиграть конкуренту, страх быть вытесненным с рынка, страх потерять свою работу и т.п.), это палка о двух концах. Важно уметь определить, когда и как использовать такое действенное средство.

 Для наиболее инновационных организаций характерно то, что их менеджеры склонны обсуждать и изменять свои убеждения и поведение, и именно это является нормой их организационной культуры. На индивидуальном уровне это проявляется в том, что работники подвергают проверке свои убеждения и представления, и если оказывается, что они неправильны, то корректируют, изменяют их. Нормой является также то, что работники способны изменить свое поведение, сети оно не соответствует интересам организации, стилям ее деятельности. Работники, которые не проявляют желания или способности изменять свои представления, убеждения, поведение, если это необходимо, не уживаются долго в таких организациях.

Такая черта  организационной культуры может  проявляться и на групповом уровне. Предполагается, что работники могут  подвергнуть проверке превалирующие  в организации представления, убеждения. Предполагается, что они действуют  как индивиды в соответствии со своими убеждениями и настойчиво подвергают проверке установившиеся в организации представления, которые уже имеют характер «здравого смысла», житейской мудрости. Такие предположения обеспечивают механизм привнесения изменений в сложившуюся систему. Если представления, утвердившиеся в организации, не соответствуют реальности, то люди, которые указали на это, получают некоторую поддержку. То, насколько быстро организация прислушивается к таким людям, зависит от того, насколько они будут убедительны, насколько сильные данные и аргументы смогут привести, и от того, насколько развита в организации способность выслушать других людей. Но их право, даже обязанность выступить с критикой существующих в организации представлений не подвергается сомнению.

При этом в некоторых организациях акцепт делается на «скромности». Это означает, во-первых, что менеджеры признают, что им всегда есть чему поучиться, что они знают далеко не все в своем бизнесе, что ни один человек не может овладеть в совершенстве всеми аспектами менеджмента; во-вторых, понятие «скромность» относится к организации в целом. Предполагается, что менеджеры признают, что организации тоже всегда есть чему поучиться. Самодовольство исключается, поддерживается постоянное самосовершенст-вование. Менеджеры постоянно приводят примеры, которые иллюстрируют, как самодовольство может навредить организации. Они рассказывают о других организациях, которые много потеряли из-за своего самодовольства. Например, одна организация оказалась неспособной признать брешь в одном из своих производственных процессов. В течение многих лет затраты были гораздо больше, чем у конкурентов, и в конце концов этот производственный процесс был остановлен. Только гораздо позже в организации уяснили, что спасти этот процесс смогло бы его простейшее изменение. Менеджеры используют такие примеры, чтобы проиллюстрировать важность двух позиций: постоянного внимания к деталям, мелочам и постоянного желания подвергать проверке существующую практику с целью ее улучшения.

В менее инновационных  организациях часто не делается акцент на скромности и проверке убеждений. Это не означает, что приемлемыми считаются высокомерие и самодовольство. Это означает только, что для организационной культуры не свойственен какой-то особенный акцент на стремлении подвергать проверке и сомнению «заведенный порядок вещей» и при этом быть достаточно скромным. В организации не ожидают такого поведения работников, от этого никак не зависит их карьерный рост. А в наиболее инновационных организациях менеджеры часто явно выделяют такие черты организационной культуры как наиболее характерные, существенные.

 Умение внимательно слушать является важной чертой корпоративной культуры, способствующей инновациям. Подчиненные часто приходят к менеджерам, чтобы обсудить идеи, которые еще не вполне сформировались. Если менеджер внимательно выслушает работника и поможет ему развить идеи, то может получиться интересный результат. Но если менеджер выслушает невнимательно и упустит идею, то работник вернется к своему рабочему месту, положит свои исследования и идеи в «долгий ящик» и они никак не сработают.

Иногда менеджеров специально учат умению слушать. Они  учатся выслушивать своих подчиненных  таким образом, чтобы помочь им развить  еще не вполне сформировавшиеся идеи, способствовать творческой активности в малых группах.

 Компании отличаются по тому, как они определяют заслуги и вину. То, как компания реагирует на успехи и неудачи работников, может существенно воздействовать на ее инновационную деятельность.

Обычно компании вознаграждают успех, менеджеры успешных проектов получают продвижение и вознаграждение. Но при этом иногда игнорируются сами проектные группы.

Следующая ситуация довольна типична. Менеджер проекта  в случае успеха проекта получает большую премию, он может также  значительно продвинуться по служебной лестнице. Но что получает проектная группа? Часто ее члены получают небольшие премии, при этом, как правило, не получая какого-то существенного продвижения. И это не без основания воспринимается как несправедливость. Такая система вознаграждения демотивирует проектную группу, но она не очень выгодна и менеджеру проекта, если учесть долгосрочные выгоды и перспективы, например когда менеджер хочет продолжать свою работу с людьми, с которыми он хорошо сработался в течение лет.

Более инновационные организации стремятся справедливо вознаграждать успех. Например, они сразу различают тех новаторов, которые работают индивидуально, и тех, кто работает в группе. Индивиды, которые самостоятельно разрабатывают инновации, получают индивидуальные вознаграждения. Если инновацию развивает группа, то она же и получает вознаграждение. Группа может получить премию, которую она сама делит между своими членами. Или группа может получить возможность сформировать новую бизнес-единицу специально для дальнейшей разработки предложенной ею инновационной продукции. Такой способ вознаграждения часто практикуется в наиболее инновационных организациях.

Как правило, проектная  группа, которая создает новую  бизнес-единицу, получает возможность  руководить этой структурой. Члены проектной группы, становясь менеджерами бизнес-единицы, получают продвижение. Такой тип вознаграждения особенно важен для развития инновационной деятельности. Он позволяет тем работникам, которые мотивированы имманентными стимулами, продолжать свою работу па новом, более высоком уровне. Они получают именно то вознаграждение, которое для них является самым важным, - возможность заниматься любимым делом на новом уровне.

 Реакция на неудачу различается еще сильнее в разных организациях, чем реакция на успех. Допустим, что проект по развитию новою продукта прекращен досрочно, поскольку группа или руководство решили, что новый продукт не будет иметь должного успеха на рынке. Что будет с членами проектной группы? Какова будет реакция организации?

В наиболее инновационных организациях работники в таких случаях даже ничего не замечают, поскольку такая ситуация вполне обычна. Только в том случае, если проект был среди тех, куда были инвестированы основные средства организации, досрочное прекращение проекта будет сильно ощущаться и переживаться. Работники будут разочарованы, они будут сожалеть, что проект прекращен, сочувствовать членам проектной группы, особенно если те потратили несколько лет, работая над проектом. Некоторые члены группы испытывают сильное личное разочарование, поскольку они потратили много сил и энергии на проект, который прекращен досрочно. Другие работники постараются помочь им. Помощь может быть неявной, их могут включить в другие более короткие и простые проекты, которые, вполне вероятно, уже через несколько месяцев достигнут положительных результатов. Это поможет членам проектной группы преодолеть свое разочарование и восстановить уверенность в себе, если это необходимо.

Один из проектов компании  начался с того, что  руководство химического подразделения решило инвестировать средства в разработку нового пластика. Они вкладывали в проект большие средства в течение четырех лет. Через четыре года в развитии проекта наметился некоторый прогресс. Однако при ближайшем рассмотрении выяснилось, что значительный прогресс вряд ли будет достигнут, по крайней мере в обозримом будущем. Группа встретилась со слишком большими техническими проблемами. Проект был прекращен.

Однако работники  его не забыли и продолжали в кулуарах его обсуждать. Было ясно, что высшее руководство не желает ничего ни говорить, ни слышать об этом проекте. Никто не видел членов проектной группы после того, как проект был прекращен. Некоторые, очевидно, были уволены, других отправили в отдаленные отделы, что было равнозначно ссылке. Их судьба обсуждалась не открыто, а тайком от руководства, которое не было склонно обсуждать эти вопросы.

Как можно объяснить  эту реакцию на неудачный проект? В чем основное различие между  реакциями на неудачу в инновационной  организации и в компании ?

Во-первых, компания имеет организационную культуру, для которой свойственно кого-то обвинять в неудачах. Если инвестиции в пластик-проект не оправдались, то кто-то должен быть «козлом отпущения». Легче всего обвинить проектную группу, у которой нет в условиях неудачи сил и влияния для того, чтобы защитить себя.