Управление инновационными процессами

Во-вторых, компания не признает возможность риска, а  инновационная деятельность является по сути рискованной. Инновационные  организации всегда исходят из этого. Если вы занимаетесь инновационной  деятельностью, то не всегда все идет гладко, и часто нет оснований в этом кого-то обвинять. Просто задача оказалась невыполнимой, а такая возможность никак не учитывается в компании.

Ни один менеджер не желает говорить о проекте, указывает на то, что есть что-то более глубокое, чем просто непризнание риска. Есть что-то еще, чего менеджеры пытаются избежать. Но готов ли кто-то из руководства признать свою вину? Конечно, нет. Это серьезно подорвало бы его позиции в компании, где уважают и продвигают только тех работников, которые никогда не делают публичных ошибок. Поэтому лучше просто пресечь любые обсуждения этих вопросов. Но трудно пресечь эти обсуждения, когда члены проектной группы находятся все еще рядом. Им есть что сказать, и их мнение не совпадает с мнением руководства. Они не признают своей вины, поэтому их необходимо уволить, чтобы не смущать руководство.

В инновационных  организациях сотрудник имеет «право на ошибку». Допустимо, чтобы проект оказался неудачным. Допустимо, чтобы  эта неудача произошла по чьей-то ошибке, потому что на ошибках учатся. Недопустимо повторение одной и той же ошибки, которое указывает на неспособность или нежелание учиться, но ошибки, из которых извлекаются уроки, вполне допустимы.

В некоторых  инновационных организациях думают над тем, как институционализировать право па ошибку. Менеджеров особенно беспокоит то, что случится с работниками после досрочного прекращения проекта. Во-первых, само слово «неудача» изгоняется из употребления в организации. Проекты прекращаются, но это не является неудачей. Такое изменение в словаре организации не является просто косметическим. Оно указывает на изменения в позиции организации gо отношению к проектам.

Цель инновационного проекта не должна быть определена просто как «успешная разработка нового продукта», а скорее как «выяснение тою, возможна ли разработка нового продукта, и если возможна, то его разработка». При таком определении цели проекта группа, которая обнаружит, что идея не может быть разработана или реализована, вполне достигнет цели. Она исследует конкретный путь и выяснит, что он ведет в никуда. Если проект будет прекращен сразу, как только группа получит этот вывод, то она может получить вознаграждение за хорошую работу. Организация в целом решила исследовать этот конкретный путь, а группа проанализировала его и выяснила, что он ведет в никуда. Следовательно, группа успешно выполнила поставленную задачу, достигла своей цели. Каждый член проектной группы может получить письмо от руководства организации с благодарностью за участие в проекте, который был прекращен. Руководство тщательно следит за тем, чтобы каждый член проектной группы получил интересную работу в следующих проектах.

Таким образом, в инновационной организации  менеджеры считают, что члены  группы имеют компетенции, которые  компании следует сохранять. Они получили знания, участвуя в прекращенном проекте, которые могут понадобиться компании. Кроме того, если плохо обращаться с работниками, которые участвовали в прекращенных проектах, тогда никто не захочет участвовать в рискованных проектах. Это бы привело к большим трудностям в формировании коллективов инновационных проектов.

Изменения в  организационной культуре произошли  тогда, когда подразделение стало  рассматривать такие ситуации как  возможность обучиться. Если потребителя  что-то не совсем устраивает в продукции организации, значит, возникает возможность выяснить, как можно более полно учесть потребности, улучшить продукцию. Кроме того, появляется возможность совместного с потребителем решения проблемы, что, в свою очередь, является ключом к развитию хороших взаимоотношений.

Таким образом, организация может получить определенные выгоды при такой позиции, ее потребители  в большей степени будут становиться  ее партнерами, а не противниками, как  это было раньше. Условиями такого партнерства являются открытый обмен информацией, некоторый общий риск, доверие в финансовых вопросах. При этом потребители получают поставщика, который склонен смелее рисковать в разработке новой продукции, потому что он знает, что его ошибки не будут восприняты враждебно.

И наконец, такой  аспект управления отношениями с  потребителями инновационной продукции, как методы продаж, может существенно  влиять на степень доверия потребителей. Пусть, например, компания продает передовые  пластмассы. У нее есть возможность  усовершенствовать продукцию, сделав ее более безопасной путем использования нового сырья. Однако тормозом для продажи нового материала своим потребителям может быть то, что они не осознают никаких проблем безопасности при использовании старых материалов. При этом компания может придерживаться одного из двух подходов к увеличению продаж нового материала. Она может публично указать на те опасности, которые присущи старым материалам, которые до сих пор используются потребителями, т.е. использовать агрессивный наступательный подход при продвижении нового товара. Или же компания может выбрать подход кооперации с потребителями, при котором она стремится вовлечь их в процесс осознания преимуществ нового товара. Инновационные компании, как правило, выбирают второй путь, поскольку агрессивная наступательная позиция может нанести ущерб их отношениям с потребителями, подорвать доверие к продукции компании, в то время как ориентация на кооперацию способствует созданию продуктивных отношений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая  работа.

 

   Тема: Обоснование инноваций

1. ООО «ПИЦЦЕРИЯ»

Месторасположение: Предлагаемый к освоению объект расположен по адресу: г. Орск, ул. Краматорская, 22. Площадь помещения 40 м². Присутствуют все инженерные сети и коммуникации. Существуют договоренности с этими сетями. Условия эксплуатации – аренда на 10 лет.       Выбранная территория для аренды помещения расположена в центре города и поэтому обладает хорошим потенциалом для притока клиентов.

График работы: 8-ми часовой рабочий день с одной рабочей сменой, с наличием выходных (21 рабочий день в месяц).

2. - Развитие бизнеса путем реализации инвестиционного проекта организации новой пиццерии для наиболее полного обеспечения населения и организаций города Орска быстрым, недорогим, качественным питанием.

- Стабилизация экономического положения в городе путем создания новых рабочих мест и налоговых отчислений в бюджет.

-  Рассмотрение  практической возможности организации  пиццерии.

- Обоснование  прибыльности и определение эффективности  организации пиццерии.

- Доказательство возможности возврата кредитных ресурсов на заданных условиях и в фиксированные сроки кредитования.

-  Увеличение  объема продажи пицц, разработка  новых видов.

- Получение  прибыли, достаточной для своевременного  погашения кредитных средств  и образования финансовых резервов с целью повышения уровня ликвидности фирмы.

3. Продуктом фирмы ООО «ПИЦЦЕРИЯ» является пицца в ассортименте:

1) Пицца с луком  и помидорами.

2) Пицца из Ниццы.

3) Пицца с шампиньонами.

4) Пицца с «бычьим  глазом».

5) Пицца с колбасой.

6) Напитки, в том  числе: кофе, чай, лимонад, минеральная  вода.

Пицца выпекается и сразу  поступает в продажу, поэтому  она предстает перед покупателем  всегда свежей и горячей. Стоит отметить несомненные вкусовые качества пиццы. Отличные ее потребительские свойства обеспечивают современная технология производства и качественное сырье. Особые вкусовые качества пицце придают приправы. Для производства пиццы используются следующие компоненты:

1) Тесто: мука пшеничная  высшего сорта, дрожжи прессованные, соль, вода, масло растительное.

2) Начинка: овощи, грибы,  сливочное масло, сыр, лимоны, яйца, полукопченая колбаса, специи.

Кроме отличных вкусовых качеств пиццы, можно отметить:

1) Ее полезность, заключающуюся  в содержании полезных минералов  и витаминов.

2) Калорийность (энергетическая ценность в 100 г – 311,1 ккал; белки - 11,7 г, жиры - 8,7 г, углеводы - 46,5).

 

4.   Классификация инноваций 
А. Общая классификация инноваций и инновационных продуктов. 
Основу ее составляют следующие признаки.  
 
1. Как источник идеи для инновации могут выступать:  
б) изобретение, ряд изобретений, лицензии;  
 
2. Вид новшества.  
Новшество в материальном, осязаемом виде может принимать форму:  
б) технологии, метода, способа;

3. По областям применения в научно-производственном процессе в сфере промышленности, транспорта, связи и сельского хозяйства выделяются следующие виды инноваций:  
   - технологические возникают при применении улучшенных, более совершенных способов изготовления продукции, ведут к изменению технологий деловых процессов у потребителя; 
 
4. По областям применения в сферах обслуживания:  
б) питание;  
 
5. По уровню новизны инновационные товары и услуги могут распределяться на обладающие признаками: 
д) расширение имеющейся гаммы товаров, ассортимента, портфеля товаров и услуг;  
 
6. Масштабы распространения инноваций:  
е) в рамках организации;  
 
7. Широта воздействия инноваций:  
а) глобальное, мировое;  
 
8. Темпы осуществления инноваций:  
а) быстрые, нарастающие;  
 
9. Стадии жизненного цикла инноваций, с которых начинается инновационный процесс для данной организации и которыми он заканчивается:  
б) разработки;  
 
11. По преемственности:  
а) открывающие, за которыми может следовать поток новых инноваций, на которых основан мультипликационный эффект.

ЛИТЕРАТУРА:

 

1. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – СПб: Питер, 2001 – 304 с. 
2. Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001- 343 с. 
3. Гунин В.Н. и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. – М.: ИНФРА-М, 2000 – 272 с. 
4. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов Ильенкова С.Д., Л.М.Гохберг, С.Ю.Ягудин и др.; Под ред. С.Д.Ильенковой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.-327 с. 
5. ИвановИ.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. – Ростов-на-Дону, БАРО-ПРЕСС, 2001 – 288с. 
6. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000- 446 с. 
7. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учеб. пособие / Под ред.П.Н.Завлина и др. – М.: Экономика, 2000 –475 с. 
8. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 1998.-669 с. 
9. Баранчеев В.П., Гришин В.Н., Гунин В.Н. и др. Рабочая тетрадь к учебнику «Управление организацией» : Раздел 4. Инновационный менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2000 – 128 с. (Серия Инструментарий. Задания. Тесты). 
10. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. - М.:ЗАО "Бизнес-школа"Интел-Синтез", 1998.-609 с.