Управление инновационными проектами

1. Определение проекта  и постановка задачи.

2. Установление промежуточных этапов (разделение проекта на отдельные фазы

Они взаимосвязаны и не могут эффективно функционировать  изолированно. Четкая формулировка проблемы и постановка задачи важна для:

осмысления проекта и  установления этапов выполнения;

выделения важнейших проблем;

создания модели обмена информацией;

определения ожидаемых результатов;

разработки рекомендаций после завершения работ.

На протяжении всех этапов выполнения проекта могут приниматься  решения по следующим возникающим  вопросам:

нужно продолжать или скорректировать  задания;

не надо ли уточнить последний  этап;

форма завершения последнего этапа.

Подразделение на этапы позволяет  контролировать ход выполнения проекта. Наглядно этапы прохождения проекта  представлены на схеме (рис. 1)

 

Рисунок 1. Этапы прохождения  инновационного проекта [9]

 

Все разделение проекта на этапы должно быть тщательно продумано. Одной из причин неудач в реализации проекта является нечеткая организация  сотрудничества и согласованности  внутри рабочей группы, а также  между рабочей группой и организацией.

Менеджмент инновационных  проектов – это принятие решений  в постоянно меняющихся условиях, непрерывное рассмотрение программы  инноваций и переоценка ее в целом  и составных ее частей. Для руководителя сферы инноваций естественно, что  любое его действие окружено неопределенностями как внутреннего, так и внешнего порядка. В любой момент может  возникнуть непредвиденная техническая  проблема, необходимость перераспределения  ресурсов, новые оценки рыночных возможностей. Поэтому любая система планирования и управления инноваций должна быть достаточно гибкой, а динамичность ситуации требует большего управленческого  внимания, чем любая сфера деятельности.

Каждый проект должен начинаться с четкой постановки цели. Поскольку  окончательный успех определяется на рынке, то и цели должны быть определены рыночной потребностью. Прежде всего, это рыночный сегмент и его  взаимосвязанные характеристики (размер, допустимая цена, требования к технической  эффективности и время вывода продукта). Продукт в свою очередь должен быть определен по своей эффективности, цене и дате появления. Все эти характеристики взаимозависимы, и, следовательно, требуется определенная итеративная процедура уточнения цели.

Особое внимание должно быть уделено тому, какого технического уровня продукта потребует данный рыночный сегмент с наибольшей вероятностью. Избыточность параметров наверняка  увеличит затраты на инновации и  производство, а также время разработки и, следовательно, снизит прибыльность проекта.

На стадии первоначального  определения проекта существенной является концентрация внимания в большей  степени на рыночной потребности  и степени ее удовлетворения, чем  на решениях относительно вида окончательного продукта (следует иметь в виду, что в процессе разработки появятся альтернативные решения). Последовательность решений должна быть такой:

- чего следует достичь;

- как это перевести в практическую плоскость;

- какие из альтернатив самые многообещающие.

Только после исчерпывающих  поисков и отбора наиболее привлекательной  концепции проекта следует переключить  внимание на технические детали и  спецификацию программы работ. Определение проекта должно быть кратким и не должно ограничивать свободу коллектива в нахождении новых решений. Одновременно оно должно содержать четко сформулированные цели, ориентиры по техническим, стоимостным параметрам и длительности разработки.

Процесс управления инновационным проектом

 

Управление инновациями  – это изменения с целью  внедрения и использования новых  видов оборудования, процессов, постоянного  обновления различных сторон инновационной  деятельности предприятия. Оно включает не только технические и технологические  разработки, но и любые изменения  в лучшую сторону во всех сферах деятельности предприятия, а также  в управлении процессом новых  знаний.

Точная своевременная  информация, прежде всего, необходима для эффективного управления проектом. В качестве информационной базы управления инновационным проектом используются:

- критерии оценки проектов;

- оценки и допущения, на которых базировалось решение об отборе проекта;

- определение проекта;

- план выполнения проекта.

Естественно, крайне важным является своевременное обновление всех видов информации, поступающих  из других подразделений фирмы (служб  маркетинга, финансовой и т.д.). Организационные структуры управления типа матричной в наибольшей степени способствуют этому.

Система управления проектом должна быть адекватной его объему, сложности, степени неопределенности, месту в портфеле инновационных  проектов. Она должна обеспечивать:

- оценку прогресса в решении каждой задачи, затрат и длительности работ;

- выявление тех задач, выполнение которых выпадает из графика, оценку последствий этого для общего хода работ над проектом;

- изменение развития проекта в целом относительно запланированных затрат и даты завершения.

Одной из трудностей управления инновациями является эффективное  распределение ресурсов. Это объясняется  следующими причинами.

1. Необходимо, чтобы общая величина ресурсов в сфере НИОКР была относительно стабильной во времени.

2. Ресурсы инвестируются либо в оборудование, имеющее фиксированную стоимость вне зависимости от того, используются оно или нет, либо в оплату труда персонала; и то и другое – специфические и невзаимозаменяемые ресурсы.

3. Каждый проект требует различной комбинации этих ресурсов, причем из-за неопределенности в проектах точное заблаговременное распределение ресурсов невозможно.

По мере продвижения проекта  от прикладной научно-исследовательской  работы к опытно-конструкторской он претерпевает изменения, в том числе и в методах управления (рис. 2).

 

Искусство управления заключается  в осуществлении намеченного. В сфере инноваций, больше чем в какой-либо другой это зависит от людей, входящих в проектную «команду». Творчество и предпринимательство не могут быть спланированы, но условия, в которых они могут эффективно раскрыться, сильно зависят от управленческих решений. Осуществление плана может быть эффективным только тогда, когда он воспринимается как реальный теми, кто отвечает за его выполнение. Поэтому характер и стиль руководства со стороны высшего менеджмента – жизненно важная составляющая успеха проекта.

Финансовый профиль проекта  определить с достаточной точностью  невозможно. Тем не менее, необходимо знать, что действительная его форма  во многом определяется решениями руководства  НИОКР.

Управление инновациями  на предприятии включает ряд общеизвестных  стадий [1]:

формулировку целей инновации. На стадии формулирования целей инновации  устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной  деятельности и инновационным стратегиям, формулируется цель развития организации, строится и рассчитывается дерево целей;

анализ существующего  положения (оценка инновационной позиции  фирмы). На этой стадии анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал, анализируется система внешней среды и дается оценка инновационного климата, определяется инновационная позиция организации;

выбор инновационной стратегии  и определение методов 
инновационного менеджмента (устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие, осуществляется выбор и формулирование предпочтительной инновационной стратегии, производится подбор методов инновационного менеджмента);

разработку и проектирование инновации;

организацию работ по реализации инновационного проекта, которая включает создание или реструктуризацию органов  управления, установление взаимосвязей между управленческими подразделениями  и т.д.;

мотивацию инноваций. Рассматривается  в двух аспектах:

а) стимулирование создания и продажи инновации, цель которого является получение денег от продажи  новых продуктов немедленно

б) стимулирование покупки  инноваций (цель – в получении  денежных средств в будущем за счет реализации новых продуктов и технологий, купленных сегодня);

контроль и оценку эффективности  прогресса реализации проекта, который  заключается в проверке и оказании помощи в организации инновационного процесса, плана создания и эффективной  реализации инноваций;

корректировку проекта, стратегий, целей и миссии предприятия.

Для успешного функционирования фирм и дальнейшего их развития должно иметься в запасе несколько направлений, вариантов, идей по нововведениям, т.е., так называемый, «портфель» инновационных  идей, который постоянно обновляется  и пополняется. Это необходимо для  того, чтобы в условиях неожиданных  изменений на рынке вовремя можно  было бы переориентировать свое производство, с учетом уже имеющихся новых  разработок, а также иметь в  запасе новинки для использования  их в будущем.

Для облегчения управления инновационными проектами руководителям  следует придерживаться следующих  принципов управления инновационными проектами [1]:

Принцип селективного (выборочного) управления. Суть в выборе приоритетных направлений. Адресная поддержка инновационных  фирм и новаторов.

Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации. При этом конечные цели конкретных проектов ориентируются  на потребности, а промежуточные  цели на конечные цели этих проектов.

Принцип полноты цикла  управления проекта.

Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами.

Принцип иерархичности организации  инновационных процессов. Все уровни деятельности согласуются друг с  другом.

Принцип многовариантности при выборе управленческих решений.

Принцип системности. Разрабатывается  совокупность мер, необходимых для  организации проекта (организационных, административных и др.).

Принцип обеспеченности или  сбалансированности. Все мероприятия  должны быть обеспечены необходимыми ресурсами.

Этап формирования предложений  по приоритетным направлениям может  выглядеть приблизительно таким  образом [8]:

Фиксируется перечень наиболее существенных критериев достижения цели.

Для каждого проекта, реализующего приоритетное направление, делается оценка уровня улучшения каждого показателя по сравнению с существующим положением по шкале «низкий», «ниже среднего», «выше среднего», «высокий».

Технологии, которые не имеют  оценок «выше среднего» или «высокий», из дальнейшего рассмотрения исключаются. Остальные включаются в предварительные  предложения по приоритетным направлениям и критически важным технологиям.

Технологии, имеющие не ниже одной оценки «высокий» или не менее двух «выше среднего», предварительно считаются кандидатами в группу приоритетных; если более двух «высокий»  или трех «выше среднего» - кандидатами  в группу особо приоритетных.

Степень приоритетности определяется в соответствии со следующими критериями:

Каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум показателям:

Конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период;

Затраты при производстве программной продукции (общие, включая  инвестиции и текущие издержки).

Рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего степень приоритетности: результат  делится на затраты.

Все проекты упорядочиваются  по степени приоритетности в соответствии с уровнем эффективности (результат (эффект)/затраты).

В мировой практике анализ «затраты - результат» является обязательной процедурой любых механизмов распределения  финансов. Это объясняется тем, что  при всей простоте для практического  применения этого решающего правила  обеспечивает выбор такого портфеля проектов, который дает:

Максимально возможную эффективность  при заданном ограниченном объеме средств;

Минимальные затраты при  достижении требуемого уровня результата и эффективности.

Роль концепции  риска в управлении инновационными проектами

 

Неопределенность – один из главных признаков инновационного проекта. Тогда совершенно естественен  вопрос об отношениях инноватора к риску, о риск-менеджменте инноваций, о балансе доходности и риска при конкретных инновационных проектах. Следует отметить основные компоненты концепции риска для инновационных проектов [5]:

- риск имеет место по  отношению к будущему, а, значит, тесно связан с принятием решения;

- категории "неопределенность" и "риск" тесно связаны, однако  это не синонимы;

- риск возникает в тех  случаях, когда надо принять  решение (один из вариантов  перевода слова "риск" –  "принятие решения, результат  которого неизвестен");

- риск субъективен, а  неопределенность объективна [35];

- для инновации справедливо  правило: "если нет риска, то  нет и ничего нового" – инновация,  как орудие глобальной конкуренции,  становится бессмысленной.

Цена риска для принимающего решение связана с вероятностью наступления события риска и  величиной ущерба от этого события. Субъективная сторона риска связана  с индивидуальным отношением к его  последствиям ЛПР, его толерантности  по отношению к риску. Отношение  инвестора к риску можно описать  кривыми индифферентности, а также  в терминах теории полезности.