Антикризисное управление

•  диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

• снижение централизма для обеспечения  своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

•  усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать  усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в части  его технологий:

•  мобильность и  динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

•  осуществление программно-целевых  подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

•  повышенная чувствительность к фактору времени в процессах  управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

•  усиление внимания к предварительным и последующим  оценкам управленческих решений  и выбору альтернатив поведения  и деятельности;

•  использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия  дают необходимый эффект в предкризисной  или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

•  мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому  анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

•  установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

•  интеграции по ценностям  профессионализма и компетентности;

•  инициативности в  решении проблем и поиску наилучших  вариантов развития;

•  корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле  управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться  профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Управление персоналом компании, по сути, является медалью  с двумя сторонами. Первая сторона  медали — это системные инструменты  управления персоналом. Отвечает за эти инструменты менеджер по персоналу компании, если он есть в организации. Если менеджера по персоналу в организации нет, тогда это ответственность собственника компании или генерального директора. А вот вторая сторона медали управления персоналом — это, по сути, управление подчинением, сфера ответственности за которую лежит на плечах руководителей любого уровня в компании.

Собственно остановившись  на позиции менеджера по персоналу  в компании, особенно в условиях кризиса, необходимо остановиться и на инструментах управления, которые эффективны для менеджмента компании, т.е. в условиях управления подчинением.

В условиях кризиса наибольшее значение в компании приобретает  средний менеджмент, т.е. руководители отделов и подразделений.

Этому существует много объяснений. Но один из основных постулатов в этом направлении состоит в следующем: ни владелец, ни менеджер по персоналу  не могут реально самостоятельно управлять 300, 500, 1500 человек и далее. Именно средний и линейный менеджмент, т.е. руководители подразделений, отделов, дивизионов и т.д. поддерживают стандарты  работы компании, проводят в жизнь  новые идеи, которые хотела бы реализовать  компания; получают обратную связь  от поставщиков, провайдеров, а главное  клиентов компании; осуществляют связь  с внешней средой; формируют имидж  компании на рынке и т.д. При этом кроме перечисленных организационных  задач, менеджмент компании любого уровня управления еще и управляет подчинением, т.е. мотивирует сотрудников; ставит задачи, делегирует полномочия и получает, и контролирует полученные результаты.

«Один в поле не воин»  гласит старая пословица, и она более  чем применима к позиции менеджмента  в компании. Исходя из этой парадигмы, становится понятна и роль среднего менеджмента в условиях изменений и в условиях кризиса. В ситуации, когда компании необходимо мобилизовать все ресурсы, «проинвентаризировать» персонал, определить, куда и как будет двигаться компания, позиция среднего менеджмента становится абсолютно уникальной.

В условиях кризиса одной из основных проблем становится согласование целей владельца, топ-менеджмента и руководителей среднего звена. И менеджер по персоналу в этом случае может сыграть одну из ключевых ролей в этом процессе, предлагая и внедряя системные инструменты согласования целей.

В том случае, если компания небольшая, владелец компании, безусловно, может лично провести этот процесс, разговаривая с каждым руководителем  индивидуально, но как быть, если компания достаточно велика и нет возможности  в индивидуальном интервью каждого.

Однако, учитывая серьезность  ситуации в условиях кризиса в  компании, необходимо выстроить процесс, при котором у топ-менеджмента  и у владельца будет возможность  встретиться и поговорить с каждым из менеджеров компании лично или  в категорийной группе для прояснения интересов и целей как с одной стороны, так и с другой.

Системным инструментом для согласования интересов сотрудников  и компании, а также инструментом продвижения целей и задач  компании становится системная оценка персонала в компании.

Оценка персонала как бизнес — задача организации позволяет:

• Определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки

• Провести аудит компетенций персонала

• Провести диагностику персонала

• Выявить «слабые места»

• Определить ценность сотрудника для:

- Подразделения / группы

- Для организации в целом

• Создать базу для принятия обоснованных управленческих решений, связанных со стратегическими решениями организации и процессом внедрения изменений

Оценка персонала может  быть нацелена на принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствии человеческих ресурсов с планами организации), в том числе :

• Получение обратной связи от сотрудников

• Выявление потенциала сотрудников

• Информирование о планах и задачах компании

• Развитие карьеры сотрудников

• Личное развитие сотрудников

• Корректировка планов организации

• Информация для планирования человеческих ресурсов.

В рамках оценки персонала, особенно во время оценочного интервью, есть возможность согласовать интересы компании и интересы сотрудника.

В рамках такого подхода  к оценке персонала цели и задачи компании достаточно подробно промотируются  внутри компании.

И в рамках оценки персонала  также основная роль принадлежит  именно среднему менеджменту, т.е. тем  руководителям, которые составляют базу компании.

После согласования интересов, определения задач компании во время  кризиса, определения программы  действий встает вопрос о том, как  будут взаимодействовать руководитель и подчиненный в таких условиях.

Говоря об эффективности  управления подчинением нужно отметить следующее: эффективность управления подчинением лежит в рамках управленческой триады. Управленческая триада — это три инструмента, которые составляют эффективность руководителя — постановка задач, делегирование полномочий и контроль полученных результатов.

Что касается постановки задач, то существует достаточное количество техник, которые позволяют эффективно, просто и подробно ставить задачи подчиненным. Это и психологические  техники, и достаточно простые технологические техники формулирования задач. Более сложным инструментом, которым должны владеть менеджеры, и который собственно выходит на первый план в кризисных ситуациях в компании — это делегирование полномочий. Это самый простой, но в тоже время очень сложный инструмент, который и определяет эффективность работы менеджера.

Классические функции  менеджера:

• Быть стратегом

• В совершенстве знать маркетинг

• Контролировать финансы и управлять ими

• Знать производство

• Уметь организовывать продажи

• Развивать новые продукты

• Внедрять информационные технологии

• Осуществлять администрирование

• Знать право во всей его полноте

• Руководить человеческими ресурсами

• Обеспечивать безопасность

• Заниматься связями с общественностью и рекламой.

Даже при обычных  операционных условиях менеджеру не просто быть эффективным во всех этих областях, а уж в условиях кризиса тем более, решая срочные задачи, реализовывать все эти составляющие³.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2Антикризисная политика в управлении персоналом

Термин «кадровая политика»  в управленческой литературе употребляется  в различных контекстах. Одни рассматривают  кадровую политику как составную  часть общей стратегически ориентированной  политики организации, цель которой -- обеспечение оптимального баланса  процессов обновления и сохранения численного и качественного состава  кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.Теория и практика антикризисного управления. Учебник / Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: ЮНИТИ, 2001 Другие считают, что кадровая политика организации представляет собой программу и деятельность кадровых служб по ее реализации. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Кадроведение. - М.: РАГС, 2000 Конечно, эти различные подходы к толкованию содержания кадровой политики организации не в полной мере противоречат одна другой. Но они, однако, не тождественно отражают сущностные функции кадровой политики. По нашему мнению, нельзя сводить кадровую политику только к программе и деятельности кадровых служб по ее реализации.

Кадровая политика -- это  система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных  этапах жизнедеятельности организации.

Она неразрывно связана с  методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических  требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и  настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится .к ней. Она отражает тенденции  изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации  сотрудников организации, которые  определяют деятельностную активность человека.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению  будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и  ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.

Важным условием выработки  эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного  опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.

В советский период в нашей  стране в деятельности кадрового  корпуса было допущено немало ошибок и просчетов. Они стали одной  из причин кризиса экономики и  распада СССР. Даже Компартия РФ в своем программном заявлении  признала, что «самый большой урон»  нашему обществу нанесла «порочная  кадровая политика». Но при всех недостатках  и ошибках в работе персонала  предприятий и управления им в  прежнем советском опыте есть достаточное число положительных  примеров и даже образцов, которые  заслуживают внимательного анализа  и внедрения в практику работы с персоналом. Это относится прежде всего к системе профессиональной подготовки и переподготовки управленческих кадров предприятий; к гражданскому контролю и ответственности за их деятельность; к формированию социальных и нравственных ценностей и др. В новых, изменившихся условиях важно  найти формы сцепления прошлого, настоящего и будущего, обеспечить преемственность позитивного опыта  в работе по управлению персоналом.

Надо решительно преодолевать сохранившийся до сих пор у  ряда руководителей негативизм в  оценке зарубежного опыта управления персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой у руководства  крупных корпораций и фирм накоплен достаточно богатый, поучительный опыт работы с персоналом. Многое из этого  полезного опыта необходимо смелее внедрять в практику деятельности российских менеджеров и предпринимателей. Но, конечно, нельзя зарубежный опыт переносить механически, формально, без учета  российской организационной культуры, исторических традиций, общественной психологии и морали, уровня и качества жизни большинства населения.

Под зарубежным управленческим опытом автор понимает не только опыт стран Запада, но и организационно-управленческий опыт стран евразийского континента. Поэтому важно тщательно продумать и создать механизм адаптации к российским условиям всего мирового опыта.