Формирование и учет затрат на производство продукции птицеводства

- Бюджеты с временным  периодом

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой  неизрасходованный на конец периода  остаток средств не переносится  на следующий период.

Эта разновидность  бюджета используется в большинстве  организаций, т.к. позволяет более  четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая “накопительские” тенденции.

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность  расходования бюджетных средств, когда  в конце периода менеджеры  начинают в срочном порядке тратить  остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным  образом, опасаясь, что в случае “недорасхода”  бюджет на следующий период будет  урезан на соответствующую сумму. Кроме  того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетности

- Гибкие и статичные  бюджеты

В наиболее часто  используемом в России статичном  типе бюджета цифры находятся  вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при  составлении гибкого бюджета  расходы ставятся в зависимость  от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

Хорошим примером гибкого бюджета может послужить  бюджет какого-либо концерта, когда  все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.

Гибкий бюджет хорош  тем, что позволяет более адекватно  оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

- Переходящие бюджеты  и бюджеты с нулевым уровнем

Бюджет с нулевым  уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, “с нуля”. В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Одним из способов, с помощью которых можно уменьшить  влияние неопределенности, является использование переходящих бюджетов. В рамках конкретного бюджетного периода функциональные и мастер-бюджеты  разрабатываются стандартным способом, но при этом весь период подразделяется на несколько более коротких, для  ближайших из которых формируются  детальные операционные бюджеты. По мере исполнения одного из детализированных бюджетов разрабатывается в деталях  тот который следует уже за разработанными, и таким образом  к распланированному периоду  каждый раз добавляется еще один подпериод. В случаи месячного платежного календаря это может быть включение  в план вместе с четырьмя или пятью  неделями планового месяца и первой недели следующего месяца. В дальнейшем план еженедельно уточняется на последующие  три-четыре недели, и каждый раз в  него добавляется новая будущая  неделя вместо прошедшей. Это может  происходить в рамках отдельного бюджетного периода, а также при  переходе от одного бюджетного периода  к следующему [10].

При постановке системы  бюджетирования на предприятии целесообразно  рассмотреть следующие вопросы:

1) какой отдел  будет заниматься бюджетированием;

2) каким из методов  будет осуществляться бюджетирование;

3) как будет производиться  контроль за исполнением бюджета;

4) какими методами  и способами будет производиться  анализ отклонений от запланированной  величины.

По опыту зарубежных компаний бюджетированием, как правило, занимаются специальные отделы, иногда называемые бюджетной бухгалтерией, и работники этих отделов, именуемые  контроллерами.

Бюджетная бухгалтерия  призвана представлять фактические  и нормативные бюджетные затраты  и результаты, разрабатывать рекомендации по их оптимизации.

Контроллеры должны рассчитать ожидаемый результат  деятельности по видам бизнеса и  оценить реальность его достижения. Кроме того, они обязаны предвидеть экономическую ситуацию организации  по истечении определенного периода  времени через анализ исполнения бюджетов.

Современная бюджетная  бухгалтерия развивается по двум направлениям:

- в виде интегрированного  учета исполнения бюджета в  составе финансовой или управленческой  бухгалтерии;

- как самостоятельная  бюджетная бухгалтерия, построенная  на информации управленческого  учета (автономный учет).

Исходя из этого, возможны три варианта связи финансовой, управленческой и бюджетной бухгалтерий:

- при первом  варианте организуется автономная  система с выделением бюджетной  бухгалтерии в самостоятельную  подсистему, использующую данные  управленческого учета;

- при втором  варианте существует обособленный  учет исполнения бюджета, но  бюджетная бухгалтерия не выделена  в самостоятельную и находится  в составе управленческой;

- третий вариант  предполагает интегрированную систему,  в которой объединены финансовая, управленческая и бюджетная бухгалтерии.  При этом используется единая  система счетов и бухгалтерских  проводок.

Бюджетирование  осуществляется с помощью финансовых инструментов, называемых бюджетами.

Бюджет - это количественный план доходов и расходов в денежном выражении на определенный период времени. Он необходим для планирования, учета, контроля и оценки эффективности  деятельности организации.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью  бюджетных форм, инструкций и процедур.

В подготовке бюджетов и бюджетной отчетности участвуют  разные подразделения организации.

Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж. При  составлении основных бюджетов могут  использоваться два подхода (рис. 1):

- прямой - на основе  операционных бюджетов, определения  дебиторской и кредиторской задолженности,  запасов сырья и готовой продукции  и на этой основе определения  основных соотношений финансовых  потребностей и финансовых возможностей;

- косвенный (более  упрощенный) - на основе сбалансирования  доходов и текущих расходов, первоначальных  стартовых затрат и внешнего  финансирования.

 
-------------------------------------------------¬

¦ Общий бюджет ¦

L------------------------T------------------------

-----------------+----------------¬

¦/ ¦/

----------+--------¬ -----------+--------

¦Генеральный бюджет¦  ¦Бюджет по отдельным¦

L-(мастер – бюджет)- ¦ программам ¦

-------------+----------¬  L--------------------

¦/ ¦/

----------+-------¬ ---------+-------¬

¦ Операционные ¦ -+ Финансовые ¦

-+ бюджеты ¦ ¦¦  бюджеты ¦

¦L------------------ ¦L-----------------

--- ¦------------------¬  ¦-----------------¬

¦ ++ Бюджет продаж ¦ ++ Бюджет доходов ¦

¦ ¦L------------------ ¦¦ и  расходов ¦

¦ ¦------------------¬ ¦L-----------------

¦ ++ Бюджет ¦ ¦-----------------¬

¦ ¦¦ производства ¦ ++ Бюджет движения¦

¦ ¦LT----------------- ¦¦денежных средств¦

Ч ¦ ¦ ¦----------------¬  ¦L-----------------

а ¦ ¦ ¦¦ Бюджет прямых ¦ ¦-----------------¬

с ¦ ¦ ++ материальных ¦ ¦¦ Бюджет ¦

т ¦ ¦ ¦¦ затрат ¦ ¦¦ прогнозного ¦

н ¦ ¦ ¦L---------------- L+ баланса ¦

ы ¦ ¦ ¦----------------¬ L-----------------

е ¦ ¦ ¦¦ Бюджет прямых ¦

< ¦ L+трудовых  затрат¦

б ¦ ¦ L----------------

ю ¦ ¦------------------¬

д ¦ ¦¦ Бюджет ¦

ж ¦ ¦¦ себестоимости  ¦

е ¦ ++ произведенной  ¦

т ¦ ¦¦ продукции  ¦

ы ¦ ¦L------------------

¦ ¦------------------¬

¦ ¦¦ Бюджет ¦

¦ L+ административных¦

¦ ¦ расходов ¦

¦ L------------------

L--

Рис. 1 Схема общего бюджета производственной организации

Косвенный метод  составления бюджета. При данном методе составляется ожидаемый бюджет, как правило, на месяц с учетом доходов и расходов организации

Наряду с бюджетами  на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период

Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу деятельности организации. Менеджеры должны отслеживать  выполнение бюджетов и выявлять так  называемые узкие места в деятельности организации.

Отчеты по бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), ежеквартально, по полугодиям и ежегодно. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например, по отгрузке), по другим - еженедельно (например, по производству и продажам). Определяется периодичность отчетов путем  проведения анализа "затраты/выгоды".

Для того чтобы  был результат функционирования бюджетной системы, необходима привязка частных бюджетов к центрам финансовой ответственности. Если такого не происходит, то ситуация оценивается на уровне организации. При этом неэффективность  работы организации не дает понять, чем это вызвано. То есть доходы и  расходы должны балансироваться  по центрам ответственности.

Несомненно, подходы  к формированию центров ответственности  должны быть различными. Центры ответственности  следует определять в зависимости  от характера и содержания функций, выполняемых соответствующими службами и подразделениями, ответственными за использование в производстве соответствующих видов ресурсов. Они должны охватывать все структурные  подразделения, а внутри подразделения  необходимо иметь ответственных  за определенные участки работы, чтобы  руководители, специалисты и рабочие  отвечали за эффективность затраченных  ресурсов.

Однако кроме  производственных центров ответственности  следует разработать систему  центров, ответственных за контроль текущих расходов и достижение бюджетных  результатов, поскольку процесс  управления организацией не заканчивается  выходом продукции и калькулированием ее себестоимости.

В связи с этим выделяют следующие типы центров  ответственности:

- центры доходов,  включающие управление маркетингом  и сбытом;

- центры расходов, включающие управление производством  и техническим обеспечением;

- профит-центры, включающие  управление финансами и экономикой  организации;

- центры инвестиций, включающие управление техническим  развитием, работой персонала  организации и т.д.

В данном случае при  формировании центров ответственности  следует учитывать ряд принципов:

1) в каждом центре  ответственности должны быть  показатель для измерения объема  деятельности и база для распределения  расходов;

2) в каждом центре  ответственности должен быть  ответственный руководитель, который  не только контролирует, но и  имеет возможность непосредственно  влиять на то, за что он отвечает;

3) степень детализации  должна быть достаточной для  анализа, но не избыточной, чтобы  ведение учета не было слишком  трудоемким;

4) на центр ответственности  целесообразно относить только  прямые расходы, непосредственно  связанные с его работой;

5) поскольку деление  организации на центры ответственности  сильно влияет на мотивацию  руководителя соответствующего  центра, необходимо учитывать социально-психологические  факторы.

Кроме бюджетов структурных  подразделений разрабатываются  бюджеты для отдельных видов  деятельности, например бюджет социального  развития, бюджет научно-исследовательских  работ и др.

Бюджет, скоординированный  по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации  в целом, называют общим бюджетом (рис. 1) [6].

 
3. Мастер-бюджет организации

Мастер-бюджет или  генеральный бюджет – это система  взаимосвязанных операционных и  финансовых бюджетов.

Операционный бюджет (текущий, периодический) показывает прогнозируемые объемы продаж и производства. Он сводится к прогнозированию прибылей и  убытков каждого подразделения.

В общем виде операционный бюджет выглядит следующим образом:

Бюджет продаж

Опера- План производства

цион- План прямых материальных затрат

ный План прямых трудовых затрат

бюд- План потребности  в производственных мощностях

жет Бюджет общепроизводственных расходов

Бюджет цеховой  себестоимости

Бюджет общехозяйственных  расходов

Бюджет коммерческих расходов (расходы на продажу)

Бюджет прочих доходов  и расходов

Бюджет инвестиций

Рис 2. Схема операционного  бюджета

Финансовый бюджет прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый  период времени. Финансовый бюджет составляется на основании операционного бюджета.

К финансовым бюджетам относятся бюджет движения денежных средств, бюджетный отчет о прибылях и убытках и бюджетный баланс [8].

В каждой конкретной организации необязательно формировать  полную систему бюджетов именно таким  образом. Возможно, каких-то блоков, в  зависимости от особенностей деятельности организации, в системе бюджетов может не быть в принципе, но мы рассмотрим характеристику всех блоков, для полного  понимания и их взаимоувязки.

Бюджет продаж. Цель данного бюджета - рассчитать объем  продаж в целом и по всем видам  продукции. Исходя из стратегии развития компании, ее производственных мощностей  и, главное, прогнозов в отношении  емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой  продукции (в натуральных единицах) прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном  выражении.

Бюджет производства. Цель данного бюджета - рассчитать объемы производства различных видов продукции  исходя из плановых объемов продаж (результатов расчета предыдущего  блока) и целевого остатка запасов  готовой продукции.

Бюджеты расхода  и закупок прямых материалов. На основе данных об объемах производства (предыдущий блок), нормативах затрат сырья  па единицу производимой продукции, целевые запасы сырья на начало и  конец периода и ценах на сырье  и материалы определяются потребности  в сырье и материалах, а исходя из него - объемы закупок и общая  величина расходов на их приобретение. Данные формируются как в натуральных  единицах, так и в денежном выражении  по каждой статье материалов.

Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета - рассчитать общие затраты на привлечение  трудовых ресурсов, занятых непосредственно  в производстве (в стоимостном  выражении). Исходными данными блока  являются результаты расчетов бюджетных  объемов производства и норм оплаты труда. Алгоритм расчета зависит  от многих факторов, в том числе  и систем нормирования труда и  оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах  на производство той или иной продукции