Формирование и учет затрат на производство продукции птицеводства

Содержание

Введение

1. Понятие бюджетного  планирования, его принципы и  функции

2. Виды бюджетов  и подходы к их составлению

3. Мастер-бюджет  организации

4. Внедрение бюджетирования  для повышения эффективности  финансового планирования на  предприятии

Заключение

Список литературы

 
Введение

На сегодняшний  день коммерческие организации хозяйствуют  на свои страх и риск. Перед ними возникает множество трудностей, в частности по вопросам отслеживания затрат и доходов на предприятии, выбора правильной системы учета, планирования, анализа и контроля, которая должна стать надежным инструментом для  принятия верных управленческих решений, в вопросах прогнозирования и  планирования и т.д.

Стремление работать с максимальной экономической отдачей  заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так  и методы управления бизнесом, одним  из которых является бюджетирование.

Бюджетирование  позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и  подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны  хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому  в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и  процедурами по достижению запланированных  финансовых показателей в результате образования, распределения и использования  хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а  также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании. Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и  контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и  по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и  расходы компании; строить и оценивать  внутренние показатели ликвидности  и рентабельности компании и отдельных  ее бизнесов. Компания получает возможность  осмысленно двигаться к поставленным целям.

В связи с вышесказанным  актуальность данной темы не вызывает сомнения.

Цель данной работы изучить бюджетное планирование как метод управленческого учета. Для этого необходимо решить следующие  задачи:

1. Дать понятие бюджетному планированию
2. Определить принципы и функции бюджетного планирования;
3. Рассмотреть виды бюджетов и подходы у их составлению;
4. Выявить сущность мастер-бюджета организации;
5. Изучить порядок внедрения бюджетирования на предприятии.

В курсовой работе применялись такие методы исследования, как статистико-экономический, монографический, расчетно-конструктивный и другие методы.

Курсовая работа выполнена на основании 13 источников литературы. Наиболее часто встречающиеся  термины: бюджет, бюджетирование, планирование, управленческий учет и т.д.

При написании курсовой работы были использованы труды следующих  авторов: Ветровой Л.Н., Ермаковой Д.О., Яковлева А. Б., Шеремет А.Д. и др.

 
1. Понятие бюджетного планирования, его принципы и функции

Планирование является средством достижения целей. В современных  условиях планирование становится центральным  звеном управления. Рынок не отвергает  планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей  продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом “бюджет”. Бюджет - финансовый документ, отражающий серию  спланированных событий, которые свершатся  в будущем, т.е. прогноз будущих  финансовых операций.

План - это результат  планирования как процедуры отбора долго- и краткосрочных целевых  ориентиров, а также формулирования тактических и стратегических планов по достижению этих ориентиров.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее  оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и  избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин “бюджетирование” или бюджетное планирование.

Таким образом, бюджетное  планирование – это непрерывный  циклический процесс формирования бюджетов, направленный на приведение в соответствие возможностей организации  условиям рынка и контроля за их выполнением.

Внедрение бюджетирования дает возможность создать целостную  и эффективную систему управления. При этом правильно сформированная система бюджетирования должна помогать не только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые составит руководство  организации [3].

Целями бюджетного планирования являются:

1. Планирование  и контроль. Бюджет является воплощением  долгосрочного плана в текущем  периоде. Контроль за результатами  финансово-хозяйственной деятельности  предприятия осуществляется путем сопоставления плановых и фактических результатов деятельности и последующим их детальным анализом причин отклонений.

2. Распределение  ответственности – делегирование  ответственности за понесенные  издержки, полученные доходы и  прибыль.

3. Оптимизация.  Бюджет обеспечивает наилучшее  использование ограниченных ресурсов.

4. Мотивация персонала.  Бюджет предоставляет сотрудникам  информацию о намеченных целях  в количественном выражении и  обеспечивает возможность оценить  эффективность их работы.

Частными целями бюджетирования можно считать

-максимизация выручки  (дохода);

-минимизация затрат;

-удержание и  расширение рынка сбыта;

-достижение и  поддержание определённых темпов  роста экономических показателей  организации;

-технологическое  лидерство в отрасли;

-создание определённого  имиджа организации и др.

Бюджетирование  выполняет следующие основные функции:

1. Функция планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, система бюджетирования решает задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Формируется количественная определенность выбранным перспективам развития предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение.
2. Функция информирования. Формирует основу управленческого учёта. Позволяет получать точную информацию: по подразделениям, видам продукции и т.п. Также позволяет сравнивать намеченные цели с действительными результатами работы предприятия.
3. Функция контроля . Бюджет представляет собой набор показателей (критериев) которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Также, бюджетное планирование позволяет выявить отклонения от плановых показателей и скорректировать действия.
4. Просчет различных вариантов бюджета. Тесно связан с принятием управленческих решений и выбором лучшей производственной программы деятельности предприятия. Она позволяет ясно представить взаимосвязь принимаемых решений и целевых показателей, оценить их совокупное влияние и вклад каждого решения в конечный результат, выявить решения нарушающие гармонию производственно-хозяйственной деятельности.
5. Анализ исполнения бюджета. Выявленные отклонения важно изучить и соотнести с центрами финансовой ответственности. Анализ исполнения бюджетов может осуществляться на разных уровнях, в зависимости от сроков и решаемых на каждом уровне разных задач, что определяет степень сложности реализации методов анализа. Анализ исполнения бюджетов способствует принятию обоснованных корректирующих решений. [1]

Бюджеты должны постоянно  пересматриваться и корректироваться по мере необходимости для установления объективности затрат по достижению поставленных целей.

Важнейшей предпосылкой эффективности функционирование какого - либо экономического инструмента, в  том числе и бюджетирования, есть разработка научно обоснованных принципов, их внедрение и использование  в практической деятельности. Важнейшими среди таких принципов есть:

- принцип полноты  - состоит в потому, что разработка  бюджета должна охватывать все  стороны деятельности и все  подразделения предприятия. На  предприятии могут разрабатываться  разные виды бюджетов. В зависимости  от объекта охвата это могут  быть общий (сводный) бюджет  предприятия и функциональные  бюджеты отдельных его подразделений.  Кроме того, в зависимости от  периода бюджетирования выделяют  стратегические (несколько лет), тактические  (квартал - год) и оперативные  (до 1 месяца) бюджеты.

- принцип реальности, который выходит из необходимости  приоритета реализации продукции  над ее производством и учета  ограниченности ресурсов, которые  есть в распоряжении предприятия;

- принцип интегрированности,  который предопределяется потребностями  тесной взаимосвязи (как горизонтально,  так и вертикально) между разными  видами и уровнями бюджетов. Выполнение  этого принципа означает: при  разработке бюджетов низшего  уровня (например, бюджеты отдельных  подразделений предприятия) обязательно  учитываются задачи, предусмотренные  бюджетом высшего уровня (бюджет  предприятия). Аналогично и во  временном плане разработка краткосрочных  (текущих) бюджетов осуществляется, базируясь на задачах, предусмотренных  более долгосрочными (стратегическими)  бюджетами;

- принцип гибкости, который допускает при разработке  и выполнении бюджетов возможность  их корректирования при изменении  внутренних или внешних условий  деятельности предприятия - важным  для процесса бюджетирования  есть принцип экономичности, поскольку  между результатами самого бюджетирования  и затратами денег и времени  на его осуществление должно  быть рациональное соотношение.

Процесс бюджетного планирования состоит из следующих  этапов:

1. Планирование организационной деятельности предприятия и его подразделений;
2. Суммирование коллективных проектных предложений;
3. Разработка проекта бюджета;
4. Просчет варианта плана и внесение коррективов;
5. Окончательное планирование [3].

2. Виды бюджетов  и подходы к их составлению

Существует много  разновидностей бюджетов, применяемых  в зависимости от структуры и  размера организации, распределения  полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, “идеологически”  отличным типам бюджета следует  отнести бюджеты, построенные по принципу “снизу вверх” и “сверху  вниз”.

Первый вариант  предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил  и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных  единиц. Кроме того, довольно часто  представленные “снизу” показатели сильно изменяются руководителями в  процессе утверждения бюджета, что  в случае необоснованности решения  или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию  подчиненных. В дальнейшем такая  ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего  уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду  как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания  руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части  российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…

Второй подход требует  от руководства компании четкого  понимания основных особенностей организации  и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый  период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет  задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование “сверху вниз” является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются  смешанные варианты содержащие в  себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает [12].

Есть еще несколько  вариантов классификации бюджетов:

- Долгосрочные  и краткосрочные бюджеты

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

По различным  мнениям, “горизонт прогнозирования” на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким  образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами  квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В  этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного  и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода  краткосрочного планирования и как  бы “прокатывается” вперед еще  на один период.

Причем если краткосрочный  бюджет, как правило, несет гораздо  больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

- Постатейные бюджеты

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение  суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.

В западной практике такой подход широко используется в  правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более  жесткого контроля и ограничения  полномочий руководителей нижнего  и среднего звена.

В России сама концепция  постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной  жесткостью.