Функции и задачи фандрайзинга в условиях некоммерческой организации

     - полное и сокращенное название  организации;

     - ее адрес;

     - телефон, если имеются - факс, e-mail, Skype;

     - фамилии, имена, отчества, социальный статус (должности, звания, степени и проч.) первых должностных лиц, а также лиц, принимающих решения по вопросам спонсорства, благотворительности, патронажа;

     - их личные пристрастия в сфере культуры, хобби и т.д.

     - сфера (виды) деятельности фирмы,  ее потребители, клиенты, товары, партнеры;

     - экономическое состояние фирмы;

     - географическая зона деятельности  фирмы;

     - какие сферы и виды деятельности  являются для этого донора  предпочтительными для оказания поддержки;

     - В каких формах и объемах  традиционно оказывается поддержка.

     "Глубина" информационной базы данных может быть и большей, что зависит от целей, опыта, имеющихся контактов и т.п.

     Обычно  база данных по каждой категории составляется по территориальному (географическому) признаку. Он является наиболее естественным в плане социальной среды фирмы-донора, в которой формируется ее репутация, имидж, общественное мнение. Хотя все чаще географический фактор оказывается не столь существенным.

     Источники сведений о потенциальных донорах  могут быть самые различные:

     1. Всевозможные справочники (телефонные справочники, издания типа "Кто есть кто" и т.п.). Они необходимы как при работе "с нуля", так и на всю последующую фандрайзинговую деятельность.

     2. Списки клубов, ассоциаций, союзов (клубы меценатов, Ротари - клубы, промышленные и банковские союзы, ассоциации и т.д.), объединяющих деловой мир – помимо прочего, сами эти организации могут стать донорами и жертвователями;

     3. Интернет – практически все крупные фирмы, благотворительные фонды имеют сейчас свои сайты, серверы, на которых обязательно содержится информация об их спонсорстве, благотворительной деятельности, а также об условиях их оказания.

     4. Информация СМИ о деловой жизни (какие банки и фирмы действуют в данном регионе), о поддержке культурной деятельности (кто и как оказывает поддержку);

     5. Круг общения учредителей организации - фандрайзера или членов комитета поддержки, личный круг общения фандрайзеров;

     6. Информация, которой располагают конкуренты – другие организации - фандрейзеры, и которая может быть предоставлена на паритетных, договорных началах (обмен списками, сотрудничество, распределение сфер деятельности по времени или различным программам).

     К информационным и рекламным материалам фандрайзинга относятся все те документы и материалы, которые могут использоваться в работе с потенциальными донорами по привлечению их средств:

     - уставные документы организации (устав, положение), ведущей фандрайзинговую кампанию;

     - краткое описание организации (ее предыстория, история создания, деятельность, цели, достижения), оформленная в виде буклета или релиза. Оно может дополняться кратким описанием жизненного пути и деятельности первых лиц организации (или организаторов кампании);

     - подборка откликов, оценок в прессе и других СМИ, выражающих общественное мнение об организации-фандрайзере и ее деятельности;

     - визитные карточки, бейджи фандрайзеров и добровольцев;

     - документы и материалы, характеризующие конкретные проекты и программы (описания, тексты предложений, сметы и т.п.). Об этих материалах будет сказано подробнее чуть позже.

     Применительно к проведению каждой фандрайзинговой кампании, то есть применительно к каждому конкретному проекту или программе потенциальных доноров следует разделить на две части: так называемые "горячий" и "холодный" списки.

     В первом случае речь идет о потенциальных  донорах, работа с которыми является первоочередной: то ли отдача от них  наиболее вероятна и наиболее масштабна, то ли с ними уже установились прочные отношения. "Холодный" список включает менее вероятных доноров и отдача от которых не так существенна.

     Сделать такое разбиение необходимо для  оптимального распределения сил  и времени. Иногда отдачи от одного донора оказывается достаточно, чтобы решить проблему обеспечения проекта.

     В любом проекте всегда оказывается  некая основная группа доноров. Кроме  того, уже имея существенную поддержку, намного легче добирать другие средства, работать с другими донорами.

     Главные первоначальные усилия должны быть сосредоточены на работе по "горячему" списку. "Горячий" и "холодный" списки могут меняться в зависимости от проектов и программ: кому-то из доноров интересны одни проекты, а другие - менее интересны.

     Важным  моментом информационного обеспечения является подготовка так называемой "лифтовой речи".

     Лицо, занимающееся фандрайзингом (фандрайзер или первое лицо учреждения культуры) должны быть в состоянии в любой ситуации (например, оказавшись с потенциальным донором в кабине лифта и располагая только временем этого общения) кратко и внятно рассказать о сути своего проекта. Такой спич надо буквально выучить наизусть, чтобы потом не сожалеть, что было что-то забыто и недосказано. Система учета должна содержать сведения о ходе и итогах (промежуточных и окончательных) фандрайзинговой кампании:

     - перечень (картотека) доноров-вкладчиков – фактически, основная база данных;

     - постоянная переписка – копии всех предложений, писем, ответов (по категориям доноров);

     - данные оперативного анализа – копии текущих сведений о встречах, звонках и т.д. После получения средств или отказа эти сведения переходят в основную базу данных;

     - сведения о фандрайзинговых действиях – обычно в табличной форме характеризующие ход работы с каждым потенциальным донором (даты и результаты контактов, переписки, содержание обещаний и т.п.);

     - сведения о полученных средствах – номера счетов, квитанций, даты перечисления и получения, размер средств, дата отправки благодарственного письма.

     Каждый  из указанных блоков данных учета  может представлять содержание отдельного директория (файла) в единой компьютерной базе данных фандрайзинга конкретной кампании или организации в целом. Всё это играет важнейшую роль в построении эффективной кампании фандрайзинга. 

     2.3 Планирование фандрайзинговой деятельности 

     Планирование  фандрайзинга организации должно опираться  на общую стратегию развития данной фирмы. Это может быть общая маркетинговая стратегия, но может быть и специальная стратегия фандрейзинга.

     В качестве эффективно применяемого способа  планирования можно привести "Модель стратегии работы со спонсорами", разработанная в Пермском театре оперы и балета. Она включает в себя следующие позиции:

     1. Разработка стратегии работы со спонсорами;

     1.1 Разработка Титульного списка мероприятий, требующих внебюджетного финансирования;

     1.2 Разработка и реализация функционирования Книги меценатов;

     1.3 Создание и утверждение графика переговоров с потенциальными спонсорами;

     1.4 Принятие решения о работе с Фондами;

     1.5 Подготовка предложений в ЗС области о налоговых льготах меценатам;

     1.6 Разработка программы контактов со спонсорами. (Юбилеи, Дни рождения руководителей, и т.п.);

     1.7 Создание системы "меценатских спектаклей" с дорогими билетами, встречами с артистами и т. д.;

     Для этого необходимо осуществлять планомерную работу в области фандрайзинга:

     2. Контакты с меценатами;

     2.1 Переговоры со спонсорами;

     2.2 Работа с депутатами по плану;

     2.3 Постановка и проведение выездных поздравлений;

     2.4 Постановка и проведение эксклюзив - спектаклей.

     Общие этапы проведения фандрейзинга могут быть представлены в следующей таблице: 

     Таблица Содержание этапов планирования фандрайзинговой деятельности

Этапы фандрейзинга	Составляющие  этапа
1. Планирование	а) разработка содержательной программы привлечения средств; б) определение  расходов организации культуры на предстоящий период; – Выбор видов  фандрайзинга.
2. Реализация	а) выбор методов  проведения фандрайзинга; б) установление ответственности за проведение фандрайзинга; – Выделение  средств на реализацию фандрайзинга.
3. Контроль	а) осуществление  контроля за ходом реализации фандрейзинга; б) корректировка  планов с учетом произошедших изменений.
4. Анализ	а) определение  эффективности этапа планирования; б) анализ эффективности  этапа реализации; – Оценка эффективности  конечных результатов.

 

     Планированию  проведения конкретной кампании фандрайзинга должна предшествовать разработка собственно содержательной программы или проекта, под которые будут привлекаться средства.

     Такую программу организаторы фандрайзинга должны иметь на руках за 4-6 месяцев до начала фандрайзинговой кампании. Это необходимо для тщательной подготовки кампании. Речь идет о подготовке всех необходимых информационных материалов (обращений, предложений, описаний проекта и т.д.), а также для оценки перспективности фандрайзинга, определения круга возможных доноров, баланса расходов и возможных поступлений.

     Оптимальный срок для начала фандрайзинговой кампании – 6-9 месяцев до главного итогового мероприятия проекта, под который ищутся средства. Начинать их искать за месяц до срока не принесет желаемого результата. Средства под большие масштабные проекты надо начинать искать за год или большие промежутки времени. Определение круга доноров, который совпадает с рассмотренными ранее источниками финансирования учреждений культуры. Отличие заключается лишь в том, что при планировании фандрайзинга эти источники должны быть представлены в виде перечня юридических и физических лиц - адресатов запросов на поддержку. Поэтому, в самом общем виде, можно говорить о четырех основных группах доноров и жертвователей средств:

     - государственные и межгосударственные  организации и инстанции (отечественные  и зарубежные);

     - коммерческая сфера, включая банковскую, промышленную, торговую, сферу услуг;

     - некоммерческая сфера, прежде  всего - благотворительные фонды (отечественные, зарубежные, международные);

     - частные лица.

     Определяясь по каждой из основных групп применительно к конкретной фандрайзинговой кампании, не следует гнаться за количеством, распыляя силы и средства. Лучше сконцентрироваться на главных, потенциально наиболее перспективных донорах. Иногда отдачи только от одного донора оказывается вполне достаточно для того, чтобы оправдать все усилия по привлечению средств. Кроме того, не стоит привлекать к участию в поддержке одного и того же проекта конкурирующие организации (например, "Кока-колу" и "Пепси-колу"). Лучше привлекать разнородные организации и фирмы, принадлежащие к одним и тем же финансовым группам, или дополняющие друг друга. В последнем случае, их участие в поддержке одного и того же проекта может стать поводом установления контакта, развития партнерства и т.д.

     Баланс  расходов и возможных поступлений  зависит от масштабов кампании фандрайзинга и круга возможных доноров, с которыми будет вестись работа. При этом следует помнить, что обычно процент реализации ожиданий при работе с возобновляемыми донорами не превышает 90%, а с новыми донорами – 30% от стартового списка.