Конкурентоспособность предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Факторы оценки конкурентоспособности предприятия.

Этапы анализа  конкурентоспособности предприятия.

В условиях усиления конкуренции  особое значение приобретает анализ конкурентоспособности предприятия, ее факторы. Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов, как: конкурентоспособность товаров предприятия на внешнем и внутреннем рынках; вид производимого товара; ёмкость рынка; лёгкость доступа на рынок; однородность рынка; конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке; конкурентоспособность отрасли; возможность технических новшеств в отрасли; конкурентоспособность региона и страны.

Как показывает практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение  этих проблем и использование  данных принципов гарантирует повышение  конкурентоспособности предприятия. Чтобы оценить конкурентоспособность  предприятия, необходимо понять существо проблемы, вычленив несколько следствий  этого положения, а именно, что:

1. Конкурентоспособность  включает три основные составляющие. Первая жестко связана с изделием  как таковым и в значительной  мере сводится к качеству. Вторая  связана как с экономикой создания  сбыта и сервиса товара, так  и с экономическими возможностями  и ограничениями потребителя.  Третья отражает то, что может  быть приятно или неприятно  потребителю как покупателю.

2. Покупатель - главный оценщик  товара, следовательно, все элементы  конкурентоспособности товара должны  быть настолько очевидны потенциальному  покупателю, чтобы не могло возникнуть  малейшего сомнения или иного  толкования в отношении любого  из них. Когда формируется «комплекс  конкурентоспособности», важно учитывать  особенности психологического воспитания  и интеллектуальный уровень потребителей и другие факторы личного характера.

3. Каждый рынок характеризуется  «своим» покупателем. Поэтому  изначально неправомерна идея  о некой абсолютной, не связанной  с конкретным рынком, конкурентоспособности.

Результатом процесса согласования возможностей компании и запросов потребителей является предоставление потребителям благ, удовлетворяющих их потребности  и получение компанией прибыли, необходимой для ее существования  и лучшего удовлетворения запросов потребителей в будущем.

Подходы к оценке конкурентоспособности  предприятия объединяются между  собой и дополняются между  собой. Учитывать нужно не только продукт, но генерирующие факторы его  ресурсов – это позволяет менеджеру  разработать более точную реализуемую  стратегию. Концепция, в которой  сопоставляются ресурсы, обеспечивающие конкурентные преимущества (и тем  самым производимые продукты), и  хозяйственные поля (рынки) предприятия, представляет собой ресурсно-рыночный портфель.

В существующем многообразии методик и моделей, ориентированных  на классический рыночный инструментарий, а также на ресурсную базу, выделены подходы, которые предполагают наиболее широкий взгляд на проблему. Эти подходы, полно отражающие специфику областей возникновения конкурентного преимущества, положены в основу методики выявления и оценки потенциальных конкурентных преимуществ, охватывающей оба аспекта возможного возникновения потенциала успеха. Она базируется на синтезе идей матрицы SWOT-анализа, модели конкуренции в отрасли и концепции цепочки ценностей, предложенной М. Портером.

Такой синтез позволяет обеспечить единый методический подход при проведении SWOT-анализа за счет стандартизации оцениваемых параметров, по которым осуществляется анализ источников потенциальных конкурентных преимуществ; ранжировать выявленные потенциальные конкурентные преимущества; обеспечить сопоставимость данных за разные периоды времени.

Методика выявления потенциальных  конкурентных преимуществ предполагает проведение семи этапов.

Первый этап анализа - изучение внутренней среды. Область внутренней среды предприятия разбивается  на два поля: сильных сторон и  слабых сторон. Критерии анализа внутренней среды основаны на предложенной М. Портером цепочке ценности, состоящей из блоков:

- основные виды деятельности: поставки сырья и материалов; выпуск продукции; обеспечение  сбыта продукции; маркетинг; обслуживание;

- поддерживающие виды  деятельности: материально-техническое  снабжение; разработка технологии; управление человеческими ресурсами;  инфраструктура фирмы.

Второй этап анализа - оценка внешней среды, подразделяемая на два  поля: возможностей и угроз. На данном этапе вводятся критерии, по которым  будут составляться списки с характеристиками среды: угроза появления конкурентов; способность покупателей торговаться; способность поставщиков торговаться; угроза появления товаров и услуг-заменителей; соперничество между существующими  конкурентами.

Третий этап - новая матрица  с введенными в нее критериями.

Четвертый этап - определение  характеристик для анализа внутренней среды предприятия. Каждая зона области (сильные, слабые стороны) последовательно  заполняется характеристиками, описывающими состояние предприятия по тому или  иному критерию, с указанием всех относящихся к этому подразделу характеристик. Анализ слабых сторон компании осуществляется аналогично оценке ее сильных сторон.

Пятый этап - поиск потенциальных  конкурентных преимуществ, обусловленных  внешней средой. Возможности и  угрозы анализируются с учетом характеристик, которые, в зависимости от их значения, могут быть указаны в зоне угроз  либо возможностей. Наиболее сильная  конкуренция - между фирмами, представляющими  одну отрасль и предлагающими  однотипные товары или услуги. Интенсивность  конкуренции между продавцами проявляется  в том, насколько эффективно они  используют находящиеся у них  средства конкурентной борьбы: низкие цены; улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей; длительные сроки гарантийного обслуживания; специальные способы  продвижения продукции на рынок; выпуск новых товаров; рекламу. Конкурентная среда чрезвычайно динамична, изменения  на одной из фирм-конкурентов влекут за собой изменения на других предприятиях. Поэтому необходимо постоянно отслеживать  и оценивать происходящие во внешней  среде изменения.

Шестой этап - ранжирование привлекательности конкурентных преимуществ, обусловленных открывающимися возможностями  отрасли. Перечень преимуществ анализируется с учетом вероятностной степени их появления, перспективной силы их влияния на предприятие.

Седьмой этап - определение  наиболее серьезных факторов, угрожающих потенциальным конкурентным преимуществам  со стороны внешней среды.

Предложенная методика выявления  конкурентных преимуществ предложена М. Портером, и обеспечивает достижение следующих результатов: определение и классификация возможной среды поиска источников конкурентных преимуществ; введение стандартного набора параметров, по которым осуществляется анализ источников потенциальных конкурентных преимуществ; исключение обобщающего фактора и обеспечение тем самым проведения сфокусированного анализа источников конкурентных преимуществ для конкретного предприятия; ранжирование выявленных потенциальных конкурентных преимуществ для определения наиболее сильных преимуществ и их использование при создании уже реальных преимуществ; сопоставление потенциальных конкурентных преимуществ, источником которых является внешняя среда, и их оценка с точки зрения наличия/отсутствия у предприятия необходимых ресурсов, использование которых будет способствовать или препятствовать трансформации потенциальных преимуществ в реальные; обеспечение сопоставимости данных анализа за разные периоды времени за счет единого набора параметров; использование методики на практике в рамках деятельности служб маркетинга различных предприятий.

Анализируя характеристики состояния предприятия и подходы  к оценке, повышению конкурентоспособности, можно сформулировать принципы концепции  обеспечения его конкурентоспособности:

- Задача обеспечения конкурентоспособности  предприятия включает обеспечение  конкурентоспособности продукции  и предприятия.

- Следует выделять разные  критерии конкурентоспособности  предприятия в зависимости от  горизонта планирования и управления.

- Основным показателем  конкурентоспособности на оперативном  уровне является интегральный  показатель конкурентоспособности  продукции.

- На тактическом уровне  конкурентоспособность предприятия  обеспечивается его общим финансово-хозяйственным  состоянием и характеризуется  комплексным показателем его  состояния.

- На стратегическом уровне  конкурентоспособность предприятия  характеризуется инвестиционной  привлекательностью, где критерий - рост стоимости бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Проблема повышения конкурентоспособности  предприятия является актуальной для  любого предприятия, особенно на современном  этапе. Конкуренция является очень  тонким и гибким механизмом. Конкуренция  выступает мощным фактором концентрации производства, характер ее зависит  от развитости и степени монополизации  производства.

При рассмотрении основных видов конкуренции применительно  к рыночной структуре можно выделить четыре модели рынка: чистая конкуренция; монополистическая конкуренция; олигополия; чистая монополия.

В современной экономике, для того, чтобы создать конкурентоспособное  предприятие, надо не просто модернизировать  производство и управление, но и  четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. В  условиях усиления конкуренции особое значение приобретает анализ конкурентоспособности  предприятия, ее факторы.

Обобщая полученные сведения, можно сделать основные заключительные выводы:

1. Конкурентоспособность  предприятия зависит от таких  факторов, как: конкурентоспособность  товаров на внешнем и внутреннем  рынках; вид производимого товара; ёмкость рынка; лёгкость доступа  на рынок; однородность рынка;  конкурентные позиции конкурентов;  конкурентоспособность отрасли;  возможность технических новшеств  в отрасли; конкурентоспособность  региона и страны.

2. Особенностью современных  условий планирования для предприятия  является поиск путей, направленных  на создание конкурентного преимущества  с целью выживания в неблагоприятных  внешних условиях. При подготовке  плана необходимо предусмотреть  те события, которые могут произойти  не так, как предполагалось, и  затормозить движение к цели.

На основании проведенного исследования можно заключить, что  обеспечение конкурентоспособности  объективно является основной стратегической задачей любого предприятия, а уровень  конкурентоспособности определяется большим числом факторов, которые  выделяются в различные направления  в решении этой задачи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1)   Закон «О конкуренции и ограничениях монополистической деятельности на товарных рынках» от 22.03.1991 N 948-1;

2)   Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. - М.: Экономика, 2001.- 120 с.

3)   Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д., Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 1993.- 100 с.

4)   Джон Ф. Литл, Чего же хотят потребители. - Рн/Д.: Феникс, 2005. - 384 с.

5)  Портер М. Международная конкуренция / пер. с англ. - М.: Международные отношения, 2003. - 387 с.

6) Симионова Н.Г. Методы анализа рынка. Учебное пособие. М.: Экспертное бюро, -2006. - 48 с.

7) Философова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учеб. пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 271 с.