Планирование и развитие деловой карьеры

Голланд выделяет шесть типов  людей:

1. Реалистический – люди, имеющие атлетические или механические  способности, любят работать с  предметами, машинами;

2. Исследовательский –  люди, любящие наблюдать, учиться,  исследовать, анализировать, решать;

3. Артистический – люди, любящие работать в неформализованных  ситуациях, используя свои богатые  способности интуиции, творчества, воображения;

4. Социальный – люди  искусные в речах, любящие работать  с людьми, целенаправленно избегают  систематическую деятельность, включая  механическую;

5. Предпринимательский –  люди, которые любят оказывать  влияние, управлять людьми ради  организационных или экономических  выгод;

6. Стандартный – люди, любящие работать с фактами,  данными, обладающие способностью  к вычислениям и расчетам, следующие  инструкциям.

Предложенная им классификация  является одной из наиболее популярных типологий, используемых на практике профконсультаций на Западе.

Специально разработанный  опросник выявляет наличие, выраженность тех или иных качеств и дает Голланду основание отнести человека к определенному типу и тем  самым рекомендовать наиболее подходящий круг профессий. Хотя один из типов  всегда доминирует, человек, тем не менее, может приспособиться к условиям обстановки в рамках двух и более  типов.

Кроме того, можно выделить основные ситуации, в каких человек  делает выбор профессии:

1) Традиция: вопрос о выборе не  возникал в силу традиции, обычаев.

2) Случай: выбор произошел  случайно в силу некоего события.

3) Долг: выбор профессии  связан с представлением о  долге, о своей миссии, призвании  или обязательствах перед людьми.

4) Целевой выбор: выбор  связан с сознательным определением  целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных  проблем и путей их решения  (до момента выбора знает о  будущей профессиональной деятельности). Менеджер по персоналу, как  правило, сталкивается с уже  определившимся профессионалом, однако  важно знать, как человек сделал  свой выбор.

Особое место в управлении карьерой занимает её планирование. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Управляя карьерой в процессе работы, каждому работнику необходимо помнить следующие правила:

• не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, станьте нужным инициативному, оперативному руководителю; расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной; познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);
• составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий; помните, что все в жизни меняется (вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения – важное для карьеры качество;
• ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь;
• не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других;
• увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;
• думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;
• не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь, прежде всего, на себя.

Средством реализации плана  карьеры является успешная работа в  занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание положения и имиджа в  организации. Сегодня считается, что  успех карьеры зависит от способностей работать на стыке разных сфер деятельности.

К сожалению, для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения. Чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо – современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает  работник и организация для реализации плана карьеры и профессионального  продвижения сотрудника. Планирование и управление развитием карьеры  требует от работника и от определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий. Многие западные организации стали  создавать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Работнику предлагаются различные  программы (обучение, консультации). Общая  цель этих программ заключается в  сочетании потребностей и целей  работника с текущими или будущими возможностями продвижения в  организации. Подобные программы должны:

•   предлагаться регулярно;

•  быть открытыми для всех работников организации;

•  модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения;

• давать полную информацию о вакансиях и о квалификации, которая необходима, чтобы их занять;

•  указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти вакантные места;

•  помочь работникам установить цели карьеры.

Наиболее распространенной моделью управления карьерой сотрудников  является модель партнёрства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для  успешного развития карьеры, поскольку  он распоряжается ресурсами, управляет  распределением рабочего времени, аттестует  сотрудника.

Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее  управление процессом развития карьеры  в организации.

После приема на работу специалисты  по человеческим ресурсам проводят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и  возможности участвующих в нем  сторон.

Обучение преследует две  основные цели: 1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры  и 2) предоставить им инструменты для  начала управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные  профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которые бы он хотел занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить  собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и  определить является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для  реализации этого плана. На данном этапе  сотрудник нуждается в квалифицированной  помощи со стороны отдела человеческих ресурсов и собственного руководителя, прежде всего, для определения своих  возможностей и недостатков, а так же методов развития. Многие организации проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь  в виду весь набор условий, делающих это возможным:

• результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных  обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся  со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;

• профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и  демонстрировать вновь приобретенные  навыки, знания и опыт;

• эффективное партнерство  с руководителем. Реализация плана  развития карьеры в огромной степени  зависит от руководителя, который  формально и неформально оценивает  работу сотрудника в занимаемой должности  и его потенциал, является важнейшим  каналом связи между сотрудником  и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами необходимыми для развития сотрудника.

• заметное положение в организации. Для продвижения в организационной  иерархии необходимо, чтобы руководство  знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью  профессиональных достижений, удачных  выступлений, докладов, отчетов, участия  в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение сотрудников  которого о потенциале работника  является необходимым условием поступательного  развития его карьеры.

Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой  участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как  правило, один раз в год (часто  вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить  эти события) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов. Оценивается  не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана  в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его  поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.

Как всякий организационный  процесс развитие карьеры нуждается  в оценке эффективности. Поскольку  этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации  в целом, ее результаты (успех в  достижении стоящих перед организацией целей) показывают насколько эффективной  является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием  карьерой в организации являются:

1.  текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

2.  продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

3.  занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

4.  проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Таким образом, управление служебной  карьерой - это сложный процесс, требующий  значительных затрат, однако его формальное наличие не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем работникам организации. Люди отличаются друг от друга и по способностям, уровню образования, квалификации. Так что  не каждый даже при наличии действенной  системы продвижения сможет занять наиболее высокие должности. В условиях же отсутствия карьерных планов спонтанные перемещения могут привести к  снижению энтузиазма и мотивации  сотрудников, так как во всем этом они не увидят логики. К тому же такие  переводы могут прервать трудовой процесс  и привести к снижению продуктивности и творческого настроя.

Сегодня ученые и руководители начинают задаваться вопросом об эффективности и целесообразности данного метода управления. Такое изменение отношения к развитию карьеры связано, прежде всего, с двумя факторами: увеличением скорости изменения внешней и внутренней организационной среды и изменением отношений между сотрудниками и организацией. Ускорение процесса перемен делает традиционное планирование продвижения по служебной лестнице исключительно сложным процессом, поскольку часто организация не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уж о годах. Когда руководство американской многонациональной компании приняло решение о реструктуризации и ликвидации головных офисов четырех своих отделений, сотни руководителей и специалистов с разработанными на несколько лет вперед планами развития карьеры остались за бортом организации или на новых должностях, о которых они и не думали. С другой стороны, многие сотрудники не рассматривают свои отношения с организацией иначе как временный союз, продолжающийся ровно столько, сколько это выгодно обеим сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла.