Процесс управление доходами и расходами предприятия

6)   Анализ исполнения и контроль (анализ исполнения в рамках системы бюджетирования осуществляется посредством сравнения планируемых и фактических показателей, а также путем нормирования показателей; контроль предполагает комплекс процедур, обеспечивающих четкое и эффективное оперативное выполнение бюджета).

Субъектами системы бюджетирования считаются все участники процесса бюджетирования, то есть все те структурные единицы, которые так или иначе задействованы хотя бы в одном из этапов или процедур системы бюджетирования. Система бюджетирования предполагает две группы параметров (по отношению к предприятию)¹⁰:

• внешние параметры (горизонт бюджетирования, бюджетный план счетов, базовая валюта планирования, интервал отчетности, стандартные аналитические и отчетные формы и т.д.);
• внутренние параметры (параметры, определяемые Бюджетно-инвестиционным комитетом предприятия).

Система бюджетирования предприятия  основывается на следующих основных принципах:

• принцип планирования трех форм отчетности («Отчет о прибылях и убытках», «Отчет о движении денежных средств», «Баланс»);
• макро планирование по принципу «сверху вниз» (данный принцип подразумевает начало процесса ежегодного планирования с централизованного утверждения основных показателей деятельности предприятия);
• принцип распределения ответственности (система бюджетирования предполагает матричную структуру распределения ответственности);
• принцип консолидации;
• принцип учета и перераспределения расходов и доходов;
• принцип нормирования (нормирование является одним из важнейших инструментов планирования и контроля доходов и расходов структурных единиц);
• принцип взаимозачетов с потребителями и поставщиками;
• принцип финансирования;
• принцип разделения расходов на ремонт на операционную и инвестиционную составляющие;
• принцип безубыточности бюджетных единиц.

Начальное звено в бюджетном  управлении – бюджет доходов и расходов. В оперативном учете бюджет денежных средств при тех же организационных и методологических проблемах его формирования, объемах обработки первичных документов является малоинформативным. В то же время внедрение технологии бюджетирования доходов и расходов позволит поставить под контроль не только прибыль предприятия, но и финансовые потоки. В зависимости от приоритетов аналитической детализации могут быть подвергнуты отдельные статьи доходов и расходов путем выделения их в самостоятельные или составляющие бюджеты.

Не менее важен и выбор  периода планирования. В современных  экономических условиях разработка бюджета на год и более проблематична. А планирование на месяц сужает стратегический простор управления, особенно в производстве продукции с длительным технологическим циклом. Оптимальным периодом планирования представляется квартал.

Практическая реализация технологии бюджетирования позволяет создать  стратегии системного управления в  планируемом периоде; определить рациональные пути для достижения поставленных целей; обеспечить необходимой информацией высшее звено управления для принятия оперативных решений; объективно оценивать работу персонала.

Бюджет предприятия позволяет  управлять доходами и расходами, так как:

- можно контролировать плановые  и фактические доходы и расходы (по статьям, элементам  затрат) по подразделениям, периодам; При этом устанавливаются причина отклонений, виновник, способы устранения  отклонений, меры воздействия и т.п.;

- бюджет позволяет спрогнозировать состояние предприятия на определенный период времени;

- есть возможность планировать и контролировать денежные потоки в ежедневном режиме через составление платежного календаря, определять кассовые разрывы;

- можно оценивать финансовое  состояние (через баланс), рентабельность  предприятия (через бюджет доходов и расходов), платежеспособность (через бюджет движения денежных средств);

- можно анализировать доходы  и расходы за любые сопоставимые  периоды времени;

- используя механизм «что если»  можно определить влияние одних  финансовых показателей на другие; составлять несколько вариантов бюджетов;

- можно получать бюджеты по  подразделениям (центрам финансовой  ответственности), консолидированные  бюджеты;

- можно определять плановую  и фактическую точку безубыточности; связывать функциональные бюджеты со стоимостными;

- можно детализировать общие  финансовые цели предприятия  до подразделений.

Глава 3. Управление доходами и расходами в консультационном бизнесе на примере ООО «Интеллект-Ресурс»

3.1. Особенности учета доходов  и расходов ООО «Интеллект-Ресурс»

Активное развитие в России консультационного  бизнеса, появление крупных отечественных  аудиторских, консультационных и юридических  компаний с большим штатом специалистов, сотнями клиентов в различных  отраслях экономики позволяет говорить о том, что консалтинговый рынок уже достаточно сложился, имеет свои условия функционирования и задачи.

ООО «Интеллект-Ресурс» работает на рынке консультационных услуг с 2004 г. Основные виды услуг: консультации по бухгалтерскому учету, программному обеспечению, таможенному оформлению. В компании применяется Упрощенная система налогообложения «Доходы».

Бухгалтерский учет в ООО «Интеллект-Ресурс», как и во многих консультационных компаниях, отличается относительной  простотой: нет запасов сырья  и материалов; нет производственных линий, выпускающих большую номенклатуру продукции; не осуществляется капитальное строительство; отсутствует учет готовой продукции и товаров. Тем не менее, кажущаяся простота учета – лишь первоначальное впечатление; в действительности же для того, чтобы оперативно получать разностороннюю информацию, на основании которой будут приниматься различные управленческие решения, необходима система учета, прежде всего аналитического, управленческого.

Рабочее время сотрудников –  главный ресурс консультационной компании и умение им эффективно управлять может являться конкурентным преимуществом, способом снижения себестоимости услуг. Соответственно, основной единицей измерения «продукции» консультационных компаний является человеко-час работы специалиста.

Стоимость консультации зависит, прежде всего, от сложности прорабатываемого вопроса, а также от квалификации консультирующего специалиста. Сложность  влияет на количество затрачиваемого на проработку вопроса времени, а  квалификация напрямую влияет на величину почасовой ставки специалиста. Например, стоимость консультации по определению кодов Товарной номенклатуры внешнеэкономической деятельности для каждого наименования груза будет больше стоимости консультации по программе «1С:Предприятие»: во-первых, времени на подготовку ответа по первому вопросу уйдет значительно больше, а во-вторых, на его решение, вероятнее всего, потребуется специалист высокой квалификации, стоимость работы которого намного дороже.

На качество консультационных услуг влияет также количество времени, которое специалисты компании тратят на участие в тематических семинарах и конференциях, на ознакомление с новыми нормативными документами и с практикой их применения, на изучение опыта других консультационных компаний, на работу со специальными периодическими изданиями, то есть фактически – на постоянное повышение своей квалификации. Чем больше времени занимают эти мероприятия, тем выше профессиональный уровень консультантов, следовательно, выше качество услуг. В то же время можно целыми днями заниматься самоподготовкой, но при этом не заниматься практической работой с клиентами. Необходимо найти оптимальное соотношение всех видов работ, чтобы, например, самоподготовка не шла в ущерб работе с клиентами или наоборот.

Для этого надо иметь представление, сколько в отчетном периоде было отработано человеко-часов, знать структуру рабочего времени (работа на клиента, самоподготовка, внутрифирменная работа и т.п.), сколько было выставлено часов на клиентов и оплачено ими, какова себестоимость человеко-часа работы соответствующего специалиста и т.д. Имея подобную информацию, можно делать выводы об эффективности того или иного сотрудника (отдела, подразделения, бизнеса в целом), составлять прогнозы, планировать загрузку персонала, денежные потоки.

Учет времени сотрудников целесообразно  организовать в специальной программе, в которую сотрудники ежедневно  будут вносить данные о проделанной  ими в течение дня работе. В  настоящее время такие программы, как российские, так и зарубежные, уже достаточно широко представлены на нашем рынке. Существуют также специальные первичные учетные документы, отражающие специфику учета. Например, это могут быть листки учета рабочего времени (в случае, если информация в программу вводится не каждым специалистом, а одним сотрудником на основании заполненных консультантами листков учета), ведомости структуры рабочего времени, расчет дополнительных вознаграждений консультантам по итогам месяца (квартала, сезона, года) и т.д. Пример учета рабочего времени сотрудника приведен в Таблице 3.1.

Таблица 3.1

Учет рабочего времени консультанта (на примере ООО «Символ» и ООО «Консул»)

На основании такой информации, собранной со всех консультантов в течение определенного периода времени, можно будет:

• выставлять счета клиентам за выполненные для него работы;
• рассчитывать заработную плату консультантов с учетом фактически отработанного времени.
• проводить анализ структуры рабочего времени консультантов, их эффективности и т.д.

3.2. Анализ финансовых результатов ООО «Интеллект-Ресурс»

Для анализа финансовых результатов предприятия составим таблицу 3.2. Для этого используем данные Приложения 4.

Таблица 3.2

Анализ финансовых результатов  деятельности