Управленческий цикл руководителя

Поведение менеджеров,  должно отличаться: некоторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой, тщательностью и точностью, честностью, справедливостью, юмором, стремлением к установлению контактов, готовностью правильно реагировать на обоснованные возражения, а также готовностью к принятию решений, самокритичностью, самоконтролем, уверенностью в манере поведения, тактичностью, терпимостью, уважением к людям, положительным отношением к состязательности, ориентированностью на достижение поставленных целей.

К наиболее важным способностям менеджеров, понимаемым как сочетание знаний, поведения и опыта, относятся: умение реализовать поставленные цели, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценке, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирования информации, разработке программ, выявлению тенденций, распределению усилий и времени.

К числу наиболее важных характеристик  деятельности менеджеров относят: получение реалистической оценки сильных и слабых сторон подчиненных; умение мыслить стратегически; умение вести переговоры с вышестоящими руководителями; обеспечение благоприятного характера взаимоотношений в руководимых коллективах и заинтересованности у подчиненных в качественном выполнении служебных обязанностей.

Взаимоотношения между менеджерами  и работниками, установление оптимальных взаимоотношений между управляющими и подчиненными - важнейшая социально-психологическая проблема, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30 %. Предполагается, что мотивация персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на такой же процент.

Вместе с тем, в настоящее  время в некоторых акционерных  обществах наметилась проблема ухудшения взаимоотношений между рабочими и руководителями. Из-за несвоевременности выплаты заработной платы, не решение социально-экономических проблем, возникающих в коллективах и др.

В связи с этим руководители должны анализировать необходимые шаги по созданию реалистических ожиданий у  работников:  - кандидаты на вакантные должности должны иметь  реалистическое представление о  своей работе уже при найме; - необходимо делегировать работникам разного уровня права и ответственность за принятие решений в их повседневной деятельности; - необходимо укреплять профессиональную этику занятых.

Например, если такие проблемы возникают  в зарубежных компаниях,  разрабатываются рекомендации по их преодолению. Называются 8 типичных ошибок: установление недостаточной цены на продукцию; игнорирование собственной интуиции; боязнь нововведений; неумение внимательно слушать; пренебрежение заботой о клиентах; игнорирование положительного влияния дружеских взаимоотношений людей; торопливость в принятии решений; недооценка способностей человека. При этом отмечается, что предвидение возможных ошибок позволяет избежать их или, по крайней мере, выявить на ранней стадии, что делает процесс управления более успешным.

Большое значение в современном  менеджменте уделяется деловой  и поведенческой этике. Например, ряд зарубежных фирм уже открыли курсы и выпускают пособия с рекомендациями по методам общения и поведения. Особого внимания заслуживает проблема улучшения взаимодействия менеджеров с инженерным персоналом. Подчеркивается необходимость поддержания творческой атмосферы и высокой работоспособности, создания у инженерного персонала уверенности в завтрашнем дне, использования новых возможностей и технических средств для роста производительности инженерного труда. Приводятся соответствующие рекомендации по улучшению взаимодействия менеджеров с инженерно-техническим персоналом: обеспечение безопасности людей, соблюдение этики при выборе стратегии маркетинга, доверие к высокому профессионализму персонала и учет конструктивных предложений.

Отдельное место занимает проблема управления талантливыми сотрудниками. Эксперты указывают, что деятельность таких служащих может стать важной составляющей успеха компании, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Анализируются их положительные качества: отношение к работе, нацеленность на будущее, желание быстро добиться всего в жизни, огромная энергия, творческий подход к делу и т. д.

 Нестандартность таких людей  ставит проблему измерения их  вклада в общую производительность компании. Вклад этот анализируется по обычным направлениям, но особая роль талантливых сотрудников модернизирует критерии оценки их деятельности - труд (его качество), материальная отдача (стратегический потенциал идей и исследований), энергия (энтузиазм и достижения), капитал (творчество и образ действия).

Зарубежные исследователи уделяют также существенное внимание проблемам взаимоотношения в системе «руководитель-заместитель», что имеет важное значение для эффективного управления. В исследованиях анализируются существующие варианты взаимоотношений руководителей и их заместителей, распределение между ними обязанностей и полномочий: например, начальник и заместитель руководят определенными организационными подразделениями в рамках отдела; начальник распределяет руководство отдельными структурами между своими заместителями, оставляя за собой общее руководство отделом; начальник и заместитель имеют различные функции и т. д.

Исследователи считают, что распределение  обязанностей между руководителем и заместителем должно определять перечень функций и проблем, по которым заместитель уполномочен сам принимать решения. Такая модель распределения обязанностей (модель «А»)  может быть применена в любом отделе, независимо от его величины, вида и целей. В небольших отделах роль заместителя может выполнять один из работников, а в крупных (около 20 человек) должен быть штатный заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную самостоятельность руководителям подразделений, создавая одну должность штатного заместителя с соответствующими функциями.

При распределении руководства  отдельными подразделениями между разными заместителями (модель «Б») следует оговаривать компетенцию первого заместителя. Популярность модели «Б» обуславливается  следующими причинами: закрепление звания заместителя руководителя отдела за руководителем подразделения упрочит положение последнего как во внешних контактах, так и в отделе, а также увеличит престиж руководителя, имеющего несколько заместителей в глазах окружения. Руководитель отдела имеет в этом случае преимущество над руководителями каждого из подразделений, поскольку только он видит деятельность отдела в целом, а его заместители владеют ситуацией только во вверенных им участках. В то же время, заместитель в модели «А», как и руководитель, владеющий ситуацией деятельности отдела, может расцениваться как соперник. Модель «Б» по сравнению с моделью «А» более выгодна для заместителя, ибо руководитель отдела, имея более широкую сферу деятельности, склонен предоставлять своим заместителям большую самостоятельность в выполнении закрепленных за ними функций. Даже при существовании в модели «Б» первого заместителя его позиция как соперника руководителя значительно ослаблена наличием других заместителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ управленческой  деятельности  руководителя на предприятии ЗАО «РСК»

2.1 Общая характеристика предприятия ЗАО «РСК»

 

ЗАО «Российская Стекольная Компания»- предприятие по промышленной переработке стекла, является одной из компаний холдинга.

«Российская Стекольная Компания» объединяет группу предприятий по промышленной переработке стекла, которые расположены в крупных городах России: Санкт- Петербурге, Нижнем Новгороде, Москве, Новороссийске, Самаре, Ярославле, Красноярске.

Основным профилем «РСК»  является промышленная переработка  стекла для использования в строительстве, производстве мебели, бытовой техники, оформлении интерьеров и т.д.

ЗАО «РСК»   заявляет своей целью  получение прибыли.

Предприятие возглавляет заместитель  генерального директора, который организует всю работу предприятия и несет  ответственность за его состояние и деятельность перед трудовым коллективом. В его подчинении находятся:

- коммерческий директор

- отдел качества

- отдел персонала

- отдел подготовки производства

Коммерческий директор занимается всеми финансовыми вопросами  предприятия, отвечает за доходы и уплату налогов и других платежей. В его подчинении находятся:

- коммерческий отдел

- бухгалтерия

- отдел логистики

Отдел качества принимает бракованную  продукцию, составляет акты о браке  и многое другое.

Отдел персонала нанимает на работу (анализ вакансии, проведение собеседований с кандидатами, оформление документов при приеме на работу), ведет кадровое делопроизводство, оформляет трудовые книжки, подготавливает документы для оформления банковских зарплатных карт сотрудников, полюсов обязательного медицинского страхования, подготавливает различные отчеты по кадровым данным.

Отдел подготовки производства  подготавливает заявки на обработку стекол, планирует  производственные мощности.

Коммерческий отдел занимается рекламной деятельностью, реализации продукции предприятия.

Бухгалтерия осуществляет учет средств  предприятия и хозяйственных  операций с  материальными и денежными  ресурсами, устанавливает результаты финансово- хозяйственной деятельности предприятия.

Отдел логистики осуществляет отгрузку и доставку продукции.

Штат- 250 человек. Из них 170- промышленно- производственный персонал. Штат отдела персонала- 2 человека.

 

2. Оценка управленческой роли руководителя ЗАО «РСК»

 

Директор руководит  всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства; повышение производительности труда, эффективности производства и качества продукции на основе широкого внедрения новой техники, научной организации труда, производства и управления. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда. Директор должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные материалы вышестоящих органов, касающиеся деятельности предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; технологию производства продукции предприятия; методы хозяйствования и управления предприятием.

На директора предприятия  возлагаются следующие функции:

1. Общее руководство  производственно-хозяйственной и  финансово-экономической деятельностью предприятия;

2. Организация взаимодействия  всех структурных подразделений,  цехов и производственных единиц.

3. Обеспечение выполнения  всех принимаемых предприятием  обязательств.

4. Создание условий  для внедрения новейшей техники  и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда.

5. Принятие мер по  обеспечению здоровых и безопасных  условий труда на предприятии.

6. Контроль за соблюдением  законности в деятельности всех  служб.

7. Защита имущественных  интересов предприятия в суде  и органах государственной власти и управления.

Для выполнения возложенных  на него функций директор предприятия  обязан:

1. Руководить в соответствии  с действующим законодательством  всеми видами деятельности предприятия.

2. Организовывать работу  и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений.

3. Обеспечивать выполнение  предприятием заданий согласно  установленным количественным и  качественным показателям, всех  обязательств перед государственным  бюджетом, поставщиками, заказчиками и банками.

4. Организовывать производственно  - хозяйственную деятельность предприятия  на основе применения методов  научно обоснованного планирования  материальных, финансовых и трудовых  затрат, максимальной мобилизации  резервов производства, добиваясь высоких технико-экономических показателей, повышения технического уровня и качества продукции, рационального и экономного расходования всех видов ресурсов.

5. Принимать меры по  обеспечению предприятия квалифицированными  кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране окружающей среды.

6. Осуществлять меры  по социальному развитию коллектива  предприятия, обеспечивать разработку, заключение и выполнение коллективного договора; проводить работу по укреплению трудовой и производственной дисциплины, способствовать развитию творческой инициативы и трудовой активности рабочих и служащих.

7. Обеспечивать сочетание  экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства.