Их причинами могут
быть: неплатежеспособность потребителей, невыполнение договорных
обязательств поставщиками сырья и материалов,
длительные задержки с оплатой счетов
за поставленную продукцию, некачественное
производство продукции по разным причинам,
изменение конъюнктуры рынка, некомпетентность
управленческого персонала и многое другое.
Эти потери ведут к падению прибыльности
капитала и появлению трудностей при оплате
расходов, возникающих в ходе функционирования
предприятия в результате дефицита наличных
средств. Дефицит усугубляется, если кредиторы
не возобновят кредитование. Тогда предприятие
должно выплатить не только проценты,
но и сумму основного долга. В условиях
отсутствия наличных средств возникает
проблема ликвидности, т.е. распродажи
активов. Таким образом, возникает "техническая
неплатежеспособность". Уже на этой
стадии возможно обращение кредиторов
в суд о признании должника банкротом.
В целях предупреждения банкротства на
предприятиях реального сектора экономики
должны быть предусмотрены мероприятия,
обеспечивающие своевременность обнаружения
признаков ухудшения финансового состояния
и способствующие их ликвидации. Элементы
таких мероприятий планируются на многих
фирмах и предприятиях, они предусмотрены
в финансовых планах, бизнес-планах, разработках
по маркетингу и менеджменту и других
документах. Одновременно необходимо
отметить, что целостная программа антикризисного
управления на предприятиях в основном_отсутствует.
Зачастую антикризисное управление трактуется
как микроэкономический процесс, представляющий
собой совокупность форм и методов реализации
антикризисных процедур применительно
к конкретному предприятию-должнику, т.е.
к тому кто уже попал в кризисную ситуацию.
Тем самым сфера действия антикризисного
управления ограничивается с самого начала.
Цели и задачи антикризисного
управления также трансформировались в ходе реформ.
Изначально антикризисная политика была
направлена на приватизацию государственных
предприятий. Когда же оказалась, что смена
собственника не влечет за собой изменение
результатов деятельности, антикризисное
управление стало ассоциироваться с механизмами
санации ибанкротства, созданием условий
для оздоровления предприятий посредством
спасения одних и ликвидации других независимо
от формы собственности. Поэтому более
правильным является представление антикризисного
управления как составляющей управления
вообще. Поскольку только в случае ее реализации
создается возможность преодоления фатальности
жизненного цикла предприятия. Политика
антикризисного управления представляет
собой часть общей стратегии предприятия,
заключающейся в разработке системы методов
предварительной диагностики угрозы банкротства
и включении механизмов финансового оздоровления
предприятия, обеспечивающих его выход
из кризисного состояния. В рамках же несостоятельности
оно принимает определенную форму арбитражного
управления в зависимости от вводимой
процедуры банкротства. Следовательно,
основной концепцией антикризисного управления
является более ранняя идентификация
кризисной ситуации с целью адекватного
реагирования на негативные тенденции
в условиях, когда предприятие еще полностью
под контролем собственников и управляется
привлеченными ими менеджерами, а, следовательно,
имеет большую свободу маневра и более
широкий выбор антикризисных процедур
по сравнению с кругом мероприятий, осуществляемых
в процессе законодательного антикризисного
регулирования. Таким образом, началом
всему является диагностика состояния
предприятия. Непрерывный анализ финансово-хозяйственной
деятельности предприятия, его активов
и пассивов, дебиторской и кредиторской
задолженности, обеспеченности собственными
средствами, существующих и возможных
заказов, спроса и цен на продукцию и услуги
позволяет выявить изменения в финансовом
положении, выбрать соответствующую тактику
и определить стратегию дальнейшего развития.
Могут потребоваться реорганизационные
мероприятия: изменения в организационной
и производственной структурах, активах,
задолженности, составе персонала и т.д.
Кризис гораздо легче предотвратить, нежели
его потом преодолевать. Профилактика
всегда проще и дешевле, чем лечение. Несвоевременность
и неэффективность мер усложняют и удорожают
процедуры по оздоровлению предприятия
и вполне могут обеспечить его срыв в штопор
банкротства.Система антикризисного управления
предприятием должна отвечать определенным
принципам. К числу основных из них относятся
следующие:
1. Постоянная готовность
к возможному нарушению финансового
равновесия предприятия. Теория
антикризисного финансового управления
исходит из того, что достигаемое
в результате эффективного финансового
менеджмента финансовое равновесие предприятия очень
изменчиво в динамике. Возможное его изменение
на любом этапе экономического развития
предприятия определяется естественной
реакцией на изменения внешних и внутренних
условий его хозяйственной деятельности.
Ряд этих условий усиливают конкурентную
позицию и рыночную стоимость предприятия.
Другие - наоборот, вызывают кризисные
явления в его финансовом развитии. Объективность
проявления этих условий в динамике определяет
необходимость постоянной готовности
финансовых менеджеров к возможному нарушению
финансового равновесия предприятия на
любом этапе его экономического развития.
2. Ранняя диагностика
кризисных явлений в финансовой
деятельности предприятия. Учитывая,
что угроза банкротства предприятия
реализует самый высокий уровень катастрофического риска, присущего
финансовой деятельности предприятия,
и связана с наиболее ощутимыми потерями
капитала его собственников, она должна
диагностироваться на самых ранних стадиях
с целью своевременного использования
возможностей ее нейтрализации.
3. Дифференциация индикаторов
кризисных явлений по степени
их опасности для финансового
развития предприятия. Финансовый
менеджмент использует в процессе
диагностики банкротства предприятия
обширный арсенал индикаторов
его кризисного развития. Эти индикаторы фиксируют различные
аспекты финансовой деятельности предприятия,
характер которых с позиции генерирования
угрозы банкротства неоднозначен. В связи
с этим, в процессе антикризисного управления
предприятием необходимо соответствующим
образом группировать индикаторы кризисных
явлений по степени их опасности для финансового
развития предприятия.
4. Срочность реагирования
на отдельные кризисные явления
в финансовом развитии предприятия.
В соответствии с теорией антикризисного
финансового управления каждое появившееся кризисное явление
не только имеет тенденцию к расширению
с каждым новым хозяйственным циклом предприятия,
но и порождает новые сопутствующие ему
кризисные финансовые явления. Поэтому,
чем раньше будут включены антикризисные
механизмы по каждому диагностированному
кризисному явлению, тем большими возможностями
к восстановлению нарушенного финансового
равновесия будет располагать предприятие.
5. Адекватность реагирования
предприятия на степень реальной
угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по
нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей
своей части связана с финансовыми затратами
или потерями, вызванными сокращением
объемов операционной деятельности, приостановлением
реализации инвестиционных проектов и
т.п. При этом уровень этих затрат и потерь
находится в прямой зависимости от целенаправленности
механизмов такой нейтрализации и масштаба
их использования. Поэтому "включение"
отдельных механизмов нейтрализации угрозы
банкротства должно исходить из реального
уровня этой угрозы и быть адекватным
этому уровню. В противном случае или не
будет достигнут ожидаемый эффект (если
действие механизмов недостаточно), или
предприятие будет нести неоправданно
высокие расходы (если действие механизма
избыточно для данного уровня угрозы банкротства).
6.Полная реализация
внутренних возможностей выхода
предприятия из кризисного финансового
состояния. В борьбе с угрозой
банкротства, особенно на ранних
стадиях ее диагностики, предприятие
должно рассчитывать исключительно
на внутренние финансовые возможности. Опыт
показывает, что при нормальных маркетинговых
позициях предприятия угроза банкротства
полностью может быть нейтрализована
внутренними механизмами антикризисного
финансового управления и в пределах финансовых
возможностей предприятия. Только в этом
случае предприятие может избежать болезненных
для него реорганизационных процедур.
7.Использование при необходимости соответствующих
форм санации предприятия для предотвращения
его банкротства. Если угроза банкротства
диагностирована лишь на поздней ее стадии
и носит катастрофический характер, а
механизмы внутренней ее нейтрализации
не позволяют достичь необходимого эффекта
в восстановлении финансового равновесия
предприятия, оно должно инициировать
свою санацию, избрав для этого наиболее
эффективные ее формы. Такая мера принимается
как крайняя в системе мероприятий по
антикризисному финансовому управлению
предприятием в целях предотвращения
его реального банкротства. Рассмотренные
принципы служат основой организации
антикризисного финансового управления
предприятием при угрозе банкротства.
Предприятие без ясной и эффективной экономической
стратегии развития - это не бизнес, а набор
активов, отягощенных обязательствами.
Без этого предприятия с каждым днем теряют
свою конкурентоспособность и стоимость.
Содержание и эффективность антикризисного
управления напрямую зависят от правильности
выбора соответствующей стратегии и тактики,
которые определяются следующими факторами:
- степенью омертвления
оборотного капитала;
-потерей качества управленческого персонала;
-старением основного
капитала;
-высокой долей заемного
капитала, неадекватностью его состава
и структуры;
-нестабильностью и
противоречивостью законодательства;
-прочими внешними
и внутренними факторами. Современное
состояние большинства хозяйственных объектов таково,
что первоочередными тактическими задачами
для них является "латание дыр" (или
реактивная форма управления) и недопущение
банкротства. Подобный подход не позволяет
достичь устойчивой работы предприятия
в долгосрочной перспективе. Потому особое
значение в сегодняшних условиях приобретает
формирование эффективного механизма
управления предприятиями, основанного
на анализе финансово-экономического
состояния, с учетом постановки стратегических
целей деятельности адекватных рыночным
условиям и поиска путей их достижения.
Используемая система
механизмов по нейтрализации угрозы
банкротства в большинстве случаев
связана с финансовыми затратами
или потерями, вызванными сокращением
объемов операционной деятельности,
приостановлением реализации инвестиционных проектов
и т.п. При этом уровень этих затрат и потерь
находится в прямой зависимости от целенаправленности
механизмов такой нейтрализации и масштаба
их использования. Поэтому задействование
механизмов нейтрализации угрозы банкротства
должно исходить из реального уровня этой
угрозы и быть адекватным этому уровню.
В противном случае может быть не достигнут
ожидаемый результат (при недостаточном
действии механизмов), или предприятие
будет нести неоправданно высокие расходы
(при избыточном для данного уровня используемых
механизмов). Если угроза банкротства
определена поздно и несет в себе разрушительный
характер, внутренние ресурсы не в состоянии
его предотвратить, то предприятие должно
инициировать свою санацию, избрав для
этого наиболее эффективные ее формы.
Такая мера принимается как крайняя в
системе мероприятий по антикризисному
управлению в целях предотвращения его
реального банкротства.
Рассмотренные ранее
принципы антикризисного управления предприятием
служат основой организации антикризисного финансового управления
при угрозе банкротства.
Основной целью антикризисного
финансового управления является разработка
и реализация мер, направленных на быстрое
возобновление платежеспособности
и восстановление достаточного уровня
финансовой устойчивости предприятия, обеспечивающие
его выход из кризисного финансового состояния.
С учетом этой цели на предприятии разрабатывается
специальная политика антикризисного
финансового управления при угрозе банкротств
Политика антикризисного
финансового управления представляет собой
часть общей финансовой стратегии предприятия,
заключающейся в разработке системы методов
предварительной диагностики угрозы банкротства
и "включении" механизмов финансового
оздоровления предприятия, обеспечивающих
его выход из кризисного состояния.
Реализация политики
антикризисного управления предприятием
при угрозе банкротства предусматривает
следующие мероприятия:
1. Осуществление постоянного
мониторинга финансового состояния
предприятия с целью раннего
обнаружения признаков его кризисного развития. В этих
целях в системе общего мониторинга финансового
состояния предприятия выделяется особая
группа объектов наблюдения, формирующая
возможное "кризисное поле", реализующее
угрозу его банкротства. В процессе наблюдения
используются как традиционные, так и
специальные показатели - "индикаторы
кризисного развития".
2. Определение масштабов
кризисного состояния предприятия.
При обнаружении в процессе
мониторинга существенных отклонений
от нормального хода финансовой
деятельности, определяемого направлениями его
финансовой стратегии и системой плановых
и нормативных финансовых показателей,
выявляются масштабы кризисного состояния
предприятия, т.е. его глубина с позиций
угрозы банкротства. Такая идентификация
масштабов кризисного состояния предприятия
позволяет осуществлять соответствующий
селективный подход к выбору системы механизмов
защиты от возможного банкротства.
3. Исследование основных
факторов, обуславливающих кризисное
развитие предприятия. Разработка
политики антикризисного финансового управления определяет
необходимость предварительной группировки
таких факторов по основным определяющим
признакам; исследование степени влияния
отдельных факторов на формы и масштабы
кризисного финансового развития; прогнозирование
развития факторов, оказывающих такое
негативное влияние.
4. Формирование системы
целей выхода предприятия из
кризисного состояния, адекватных
его масштабам. Цели антикризисного
финансового управления конкретизируются
в соответствии с масштабами
кризисного состояния предприятия. Они должны учитывать
также прогноз развития основных факторов,
определяющих угрозу банкротства предприятия.
С учетом этих условий финансовый менеджмент
на данном этапе может быть направлен
на реализацию трех принципиальных целей,
адекватных масштабам кризисного состояния
предприятия.
5. Выбор и использование
действенных внутренних механизмов
финансовой стабилизации предприятия,
соответствующих масштабам его
кризисного финансового состояния.
Внутренние механизмы финансовой
стабилизации призваны обеспечить реализацию срочных
мер по возобновлению платежеспособности
и восстановлению финансового равновесия
предприятия за счет внутренних резервов.
Эти механизмы основаны на последовательном
использовании определенных моделей управленческих
решений, выбираемых в соответствии со
спецификой хозяйственной деятельности
предприятия и масштабами его кризисного
развития. В системе антикризисного финансового
управления предприятием этому направлению
политики уделяется первостепенное внимание.