Автоматизация управления как основная задача к пути повышения конкурентоспособности фирмы

стремление фирмы к повышению  конкурентоспособности за счет улучшения своей сбытовой деятельности:

КСБ = КИОП ·  ЗСБКОП / ЗСБНОП,                                                                      

где ЗСБКОП —  сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец

отчетного периода;

ЗСБНОП —  сумма затрат на функционирование системы  сбыта на начало

отчетного периода.

 

4. Конкурентоспособность  по критерию продвижения продукта:

коэффициент рекламной деятельности (Крекл.д) отражает стремление

фирмы к росту конкурентоспособности  за счет улучшения рекламной деятельности:

Крекл. д = КИОП × ЗРДКОП / ЗРДНОП,                                                              

где ЗРДКОП —  затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;

ЗРДНОП —  затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода.

 

5. Конкурентоспособность  по экономической эффективности бизнеса:

А) финансовую устойчивость организации характеризует коэффициент обеспеченности собственными средствами (Коб), который определяется:

Коб= СОС / ОА,                                                                                                       

где СОС –  собственные оборотные средства; ОА – общая величина оборотных  активов.

Б)Рентабельность продаж(Rk). Рентабельность – показатель, характеризующий соотношение дохода и затрат за определенный период времени:

Rk=(P-S)/S,                                                                                                                           где, Р – отпускная цена предприятия; S – себестоимость единицы продукции.

 

6. Суммируем вышеперечисленные коэффициенты и найдем среднеарифметическую величину, которая будет являться итоговым показателем конкурентоспособности  торговой организации (ККП):

ККП = (КРД + КИОП + КУЦ + КСБ + Крекл.д + Коб + Rk) / 7,                         

При ККП >= 1, компания может конкурировать на рынке,

При ККП <1, компания не конкурентоспособна.

 

   

     Но данные  подходы не учитывают внутреннюю  структуру компании, степень организации,  уровень автоматизации, кадровый потенциал, уровень обучения персонала, потребительскую удовлетворенность. Поэтому для более полной картины компании, используются комплексные подходы оценки конкурентоспособности, которые базируются на экспертных оценках, опросах, сравнения продаж.

 

2) Для интегрированного подхода по оценке конкурентоспособности организаций (КСП) с различных точек зрения применяются такие методы как: 

– анализ КСП на основе концепции "7P и 7S"

– Модель Портера

– PEST – анализ

– SNW – анализ

– Матрица BCG

– SWOT - анализ

Данные подходы отражают реальное положение компании на рынке, ее конкурентоспособность и возможность  реализации новых товаров или  услуг. Так же с помощью данных анализов можно определить возможен ли выход на новый рынок, расширение производства и стабилизации сбыта продукции.

       В своей работе я базируюсь на анализе компании с точки зрения концепции 7-S, так как считаю, она наилучшим образом оценивает внутреннюю среду компании и организацию управления.

В соответствии с данной  концепцией,  только  те  организации могут эффективно  функционировать  и  развиваться,  в  которых  менеджеры   могут

содержать  в  гармоничном  состоянии  систему,  состоящую  из  данных  семи

составляющих.

7-S Framework (Концепция 7-S) впервые была упомянута в «The Art Of Japanese Management» Richard Pascale и Anthony Athos в 1981г. Они проводили исследование японской промышленности и ее факторов успеха. Примерно в то же время Tom Peters и Robert Waterman исследовали факторы успеха ведущих компаний. Модель 7S была сформулирована на встрече этих 4 авторов в 1978г. Она появилась также в «In Search of Excellence» Peters и Waterman и была принята в качестве основного инструмента глобальной консалтинговой компанией McKinsey. С того времени она известна как модель 7-S.

Анализ КСП на основе концепции "7S"
Факторы конкурентоспособности  предприятия	Рейтинг, баллы
	Предприятие		К1	К2	К3
"1S" - Общие ценности (Shared Values)
Качество продукции		3	3	2	3
Удовлетворенность клиентов		3	2	2	4
"2S" - Стратегия (Strategy)
Возможность расширения		2	2	4	3
Клиентская база		4	2	2	4
Ценовое доминирование		4	3	3	4
"3S" - Структура (Structure)
Уровень централизации		3	2	2	3
Масштабность		3	2	2	4
“4S” - Системы (Systems)
Финансовая система		3	4	2	3
Система автоматизации		2	2	2	3
Техническое обеспечение		2
"5S" - Сотрудники (Staff)
Отношение к работе		3	2	3	3
Производительность труда		3	2	2	4
“6S” - Стиль (Style)
Качество коммуникации сотрудников		2	3	2	3
Качество коммуникаций сотрудников с руководством компании		3	2	3	4
“7S” - Навыки (Skills)
Самообучаемость персонала		4	2	2	4
Уровень владения ПК		2	2	2	3
Уровень владения доп. оборудованием		2	2	2	3
Сумма значений рейтингов		48	38	39	62
Нормированный индекс рейтинга КСП		26%	20%	21%	33%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       Нормированный индекс рейтинга является результирующим относительным показателем измерения КСП и рассчитывается как доля от максимально возможного значения суммы рейтингов. Существенные расхождения оценки нормированного индекса рейтинга свидетельствуют о недостатке информации или несоответствии уровня экспертов задаче.

Итоговая оценка КСП  определяется либо простым усреднением  либо проводится определение средневзвешенного  результата. Выбор методики определяется наличием количественной и качественной информации. Методы оценки КСП можно оценить по следующим критериям весового анализа: полнота информации, достоверность информации, уровень допущений, учет  показателей КСП предприятия, учет  областей возможных конкурентных

преимуществ, система  слежения за конкуренцией, уровень исследования конкурентоспособности

      В данной методике учитывается большое число факторов, влияющих на конкурентный статус предприятия. Методика не лишена субъективизма, так как   измеряемый количественный показатель сначала субъективно переводится в качественный. Достоверность оценки конкурентоспособности по данному методу в значительной степени зависит от квалификации эксперта и является во многом субьективным процессом, т.к. интегральный показатель КСП рассчитывается с использованием оценок, определяемых экспертами. К достоинствам предлагаемого метода следует отнести простоту, низкий уровень затрат, возможность быстрой оценки КСП на качественном уровне для  формирования управленческого решения о действиях структурных подразделений предприятия.

Таким образом, оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, кадровых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.

ГЛАВА 2. Автоматизация управления как основная задача к пути повышения конкурентоспособности фирмы.

2.1. Принципы и факторы управления

 

Существует множество  принципов и подходов в управлении, наиболее известными принципами управления являются принципы Анри Файоля.

Известны следующие  принципы управления Анри Файоля:

1. Разделение труда  или специализация.

Является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же условиях.

2. Полномочия и ответственность.

Полномочия – право  отдавать приказы. Ответственность  – ее составная противоположность. Где даются полномочия, там непременно возникает ответственность.

3. Дисциплина.

Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям  между фирмой и ее сотрудниками.

4. Единоначалие.

Работник должен выполнять  приказ только одного человека.

5. Единство направления.

Каждая группа работников, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь единого руководителя.

6. Подчиненность личных  интересов общим.

Интересы одного работника  или группы работников не должны превалировать  над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала.

Чтобы обеспечить верность и поддержку персонала, они должны получать достойное вознаграждение за свою работу.

8. Централизация.

Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей, однако степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий труда. Появляется необходимость определения меры, обеспечивающей лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь.

Скалярная цепь – ряд  лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение до руководителя низового звена.

10. Порядок.

Должно быть место  для всего и все на своем  месте.

11. Справедливость.

Сочетание доброты и  правосудия.

12. Стабильность рабочего  места для персонала.

13. Инициатива.

Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает Компании силу и энергию.

14. Корпоративный дух.

Любая команда должна работать вместе. Каждый должен вносить  столько, сколько он может. Для чего же, в свою очередь, необходимо эффективное взаимодействие верхней и нижней частей фирмы, ведь  бытует мнение, что легче выгнать неугодного работника, поскольку незаменимых людей не бывает, и на его место придут другие. Дело в том, что практика показывает, что наличие взаимопонимания и стабильность коллектива всегда положительно сказывается на производительности труда, а наличие корпоративного духа и выплата достойного вознаграждения персоналу предотвращают промышленный шпионаж, приносящий гораздо большие убытки. Все это способствует гармоничному развитию  фирмы и максимальной эффективности ее работы, а, следовательно, она быстрее других займет нишу рынка и найдет свое "место под солнцем", она придет к вершине успеха и сможет удержаться на ней, что есть цель существования любой фирмы.

Существует также множество  других принципов управления, я думаю, что не стоит перечислять их все, хотелось бы коснуться только еще  одного аспекта управленческой деятельности. В принципах управления Анри Файоля отражены не только экономические принципы управления, но и психологические принципы воздействия на персонал и взаимодействия с ним. В этом аспекте мне показались наиболее интересными 6 основных заповедей Харви Мак Кея, определяющих требования к самому управленцу, при  наличии которых он может продуктивно управлять фирмой.

1. Бизнесмен должен  всегда быть в форме.

2. Деловая жизнь не  терпит остановки.

3. Знание не становится  силой, если его не применять.

4. Верь в себя, и  Успех придет к тебе.

5. Не верьте тому, кто  скажет, что мелочи для менеджера ничего не значат. Мелочи – это все.

6. Вы будете безразличны  к людям до тех пор, пока  не проявите заботу о них.

Как известно, управление осуществляется через взаимодействие людей, поэтому руководителю в своей  деятельности необходимо учитывать законы, определяющие динамику психических процессов, межличностных взаимоотношений, группового поведения. К числу подобного рода закономерностей можно отнести следующие.

Закон неопределенности отклика. Другая его формулировка —  закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур. Дело в том, что разные люди и даже один человек в разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. Это может приводить и нередко приводит к непониманию потребностей субъектов управленческих отношений, их ожиданий, особенностей восприятия той или иной конкретной деловой ситуации и как результат — к использованию моделей взаимодействия, неадекватных ни особенностям психологических структур вообще, ни психическому состоянию каждого из партнеров в конкретный момент в частности.

Закон неадекватности отображения  человека человеком. Суть его состоит  в том, что ни один человек не может  постичь другого человека с такой  степенью достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьезных решений относительно этого человека.

Это объясняется сверхсложностью  природы и сущности человека, который  непрерывно меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности. В самом деле, в разные моменты  своей жизни даже взрослый человек определенного календарного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоционального, социального, сексуального, мотивационно-волевого решения. Более того, любой человек осознанно или неосознанно защищается от попыток понять его особенности во избежание опасности стать игрушкой в руках человека, склонного к манипулированию людьми. Имеет значение даже то обстоятельство, что нередко сам человек не знает себя достаточно полно. Таким образом, любой человек, каким бы он ни был, всегда что-то скрывает о себе, что-то ослабляет, что-то усиливает, какие-то сведения о себе отрицает, что-то подменяет, что-то приписывает себе (придумывает), на чем-то делает акцент и т.п. Пользуясь подобными защитными приемами, он демонстрирует себя людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие.