Эффективность управления организацией

Решение задачи сокращения периода оборота оборотных средств в целом заключается в снижении периода оборота каждой из наиболее весомых являющих текущих активов, то есть запасов материалов, незавершенного производства, готовой продукции, дебиторской задолженности.

По улучшению управления потоками денежных средств можно предпринять меры, такие как:

• Увеличить коэффициент ликвидности до нормального значения, что обеспечит организации ликвидность.
• Постараться сократить сроки погашения дебиторской задолженности, используя частичную предоплату или другие методы воздействия на дебиторов (пени, штрафы, неустойки и др.).
• Попытаться получить больше прибыли от основной деятельности. Основные источники расходования денежных средств - расходы на содержание помещений, инвентаря и оборудования, заработная плата и амортизация собственных основных средств. Заметим, что начисление амортизации не сопровождается реальным оттоком денежных средств. Заработная плата практически не подлежит уменьшению. Следовательно нужно попытаться снизить расходы на содержание помещений и др. активов.
• Направлять свободные денежные средства на финансовую деятельность. Организация практически не занимается финансовой деятельностью, которая при определенных обстоятельствах (наличии квалифицированного персонала, и др.) могла бы приносить дополнительную прибыль.

Также рекомендуется, с целью изыскания дополнительных денежных средств, разработать и провести процедуры экономии текущих затрат и реструктуризацию кредиторской задолженности.

4. ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА  ОАО «РЖД».

 

4.1. Общая характеристика.

Организации представляют собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе определенных правил и процедур, разделения труда и обязанностей .

Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы.

В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а, следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Организация как система представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, образующих единое целое . Любая организация является открытой системой, поскольку взаимодействует с внешней средой. Она получает из внешней среды ресурсы в виде сырья, капитала, энергии, информации, рабочей силы и т.д., которые становятся элементами ее внутренней среды. Часть полученных ресурсов с помощью определенных технологий перерабатывается, преобразуется в продукцию и услуги, которые передаются во внешнюю среду. Этот процесс изображен на рис. 1.

Рис 1.Взаимодействие внутренней и внешней среды организации

Внутренняя среда организации формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой.

Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т.е. с точки зрения протекающих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, обеспечивающих процесс производства товаров и услуг, процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений, а также социальные, экономические и другие процессы, которые протекают в организации .

Внутренняя среда включает: цели организации; структуру организации (как формальную, так и неформальную); людей, работающих в организации; используемые технологии как способы обработки сырья и получения конкретных продуктов; задачи управления; организационную культуру. Схема взаимодействия внутренних переменных представлена на рис. 2.

Рисунок 2. Взаимодействие внутренних переменных.

Все внутренние процессы в организации протекают в рамках организационной структуры, которая отражает внутреннее строение организации, сложившееся в ней разделение труда, связи и взаимодействие ее подразделений. Организационная структура закрепляет задачи, функции управления, права и обязанности за каждым структурным подразделением. От выбора типа организационной структуры, умелого ее проектирования и своевременного изменения во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

Организационная культура пронизывает всю внутреннюю среду организации и является интегрированной характеристикой, отражающей систему ценностей, принятых в организации, убеждений, принципов и норм поведения, разделяемых членами организации.

Соотношение этих элементов определяет потенциал организации, ее слабые и сильные стороны, способность противостоять угрозам внешней среды.

 

4.2. Методы изучения  внутренней и внешней среды.

Существуют несколько методов анализа внутренней и внешней среды организации: SWOT-анализ; SNW-анализ; PEST-анализ; профиль среды; метод взвешивания каждого фактора.

Наиболее распространен SWOT-анализ, при котором исследуются сильные и слабые стороны предприятия и определяются возможности успешного функционирования предприятия в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка. В ходе анализа применяется экспертное оценивание. Название SWOT представляет собой акроним следующих слов:

• Strengths – сильные стороны (предприятия);
• Weaknesses – слабые стороны (предприятия);
• Opportunities – возможности (внешней среды);
• Threats – угрозы (внешней среды).

В процессе SWOT-анализа аналитик ищет ответы на следующие вопросы:

1. Каковы сильные и  слабые стороны предприятия (текущие  и прогнозируемые)?

2. Каково влияние на  предприятие внешней среды (текущее  и прогнозируемое, позитивное и  негативное)?

3. В какой мере сильные  стороны компании позволяют ей  воспользоваться открывающимися  возможностями и противостоять  угрозам (защищаться от них)?

4. В какой мере слабые  стороны предприятия этого не позволяют?

5. Какую оценку следует  дать бизнесу в целом и отдельным бизнес-направлениям предприятия (исходя из сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз)?

6. Какие стратегии следует  реализовывать при том или  ином сочетании сил, слабостей, возможностей  и угроз?

 

4.3. Деловая среда.

Деловая среда, являясь частью внешней среды, составляет непосредственное окружение организации. К деловой среде организации относится все, что, находясь за ее пределами, взаимодействует с ней и оказывает непосредственное влияние на организацию в целом или ее отдельные части. Деловая среда формируется в процессе деятельности организации и со временем меняется. В некоторых случаях факторы внешней среды начинают оказывать сильное влияние на конкретную организацию и становятся частью ее делового окружения. Деловая среда меняется, если организация меняет стратегию, сферу деятельности, производимые продукты, рынки и т.п.

Определить границы деловой среды довольно сложно. Их можно определить отнеся организацию к определенной отрасли. Рассмотрим эти виды отраслей:

1. Потребители продукции и услуг. В эту группу входят непосредственные покупатели и клиенты: торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, фирмы-производители, индивидуальные покупатели и клиенты.
2. Поставщики материальных и природных ресурсов. Поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, электро- и теплоэнергии, воды, газа могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость.
3. Конкуренты. К ним относят те организации, которые реализуют на одних и тех же рынках продукцию или оказывают услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности.
4. Инфраструктура. Это часть деловой среды, которая обеспечивает организацию необходимыми для ее деятельности финансовыми, трудовыми, информационными ресурсами, транспортными, консультационными, аудиторскими, страховыми и другими услугами.
5. Финансовые организации. Участившиеся в последние годы финансовые кризисы усиливают неопределенность и создают большие сложности для менеджеров организации.
6. Рынок рабочей силы. Этот рынок включает кадровые агентства, службы занятости, учебные заведения, биржи труда и т.п., с которыми организация устанавливает связи и непосредственно взаимодействует, чтобы обеспечить себя необходимыми трудовыми ресурсами.
7. Транспортные организации. Стоимость транспортных услуг может составлять весомую долю себестоимости продукции.
8. Консультационные фирмы. В последние годы в России наблюдается значительное оживление на рынке консультационных услуг.
9. Страховые компании. Страховой бизнес в России набирает силу, идет процесс формирования страховых групп.
10. Государственные и муниципальные организации и органы власти. Их влияние на организацию может проявляться по-разному - от прямого вмешательства до регулирования деятельности.
11. Международный сектор. Международный сектор деловой среды все больше начинает оказывать прямое воздействие на деятельность российских организаций.

 

4.4. Конкуренты.

Конкуренты – это важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Организации могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Конкуренты Компании на рынке перевозок – это организации других видов транспорта и частные железнодорожные компании.

Частные железнодорожные компании согласуют с ОАО «РЖД» режим и расписание перевозок. В соответствии с правилами недискриминационного доступа перевозчиков к инфраструктуре железнодорожного транспорта общего пользования, утвержденными постановлением правительства Российской Федерации №710 от 25 ноября 2003 г., Компания обеспечивает недискриминационный доступ к инфраструктуре железнодорожного транспорта. При этом ОАО «РЖД» заинтересовано в участии конкурентов в поддержании исправного состояния инфраструктуры железнодорожного транспорта.

Как Компания, так и ее конкуренты в области железнодорожных перевозок должны обеспечивать благоприятные экологические и санитарно-эпидемиологические условия и аварийную безопасность при осуществлении перевозок.

Риски взаимодействия с конкурентами – железнодорожными перевозчиками – связаны с несоблюдением требований нормативно-правовых актов и договорных условий, определяющих механизм этого взаимодействия.

Для минимизации этих рисков Компания организовывает доведение до сотрудников, задействованных в оказании услуг доступа к инфраструктуре железнодорожного транспорта, законодательных и других нормативно-правовых актов, регламентирующих оказание таких услуг.

Взаимодействие ОАО «РЖД» с конкурентами в области железнодорожных перевозок является важным аспектом реформы железнодорожного транспорта и рассматривается как стратегическое направление деятельности Компании.

5. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

 

5.1. Структура управления ОАО «РЖД».

Высшим органом управления ОАО «РЖД» является Общее собрание акционеров. Единственным акционером Компании является Российская Федерация, от имени которой полномочия осуществляются правительством Российской Федерации (ст. 47 Федерального закона «Об акционерных обществах»).

Решения акционера оформляются в форме распоряжения правительства Российской Федерации. Правительство Российской Федерации единолично принимает решение и оформляет письменно численный и персональный состав Совета директоров ОАО «РЖД». Состав Совета директоров ОАО «РЖД», избранный в соответствии с распоряжением правительства Российской Федерации от 30 июня 2006 г. №930-р утвержден в количестве 11 человек (должности указаны на момент избрания) из наиболее квалифицированных и компетентных специалистов. В соответствии с распоряжением правительства Российской Федерации от 30 июня 2007 г. №864-р количественный состав Совета директоров увеличен на одного человека.

Председателем Совета директоров ОАО «РЖД» избран Жуков А.Д. - заместитель председателя правительства Российской Федерации. Членом Совета директоров является Якунин В.И. - президент ОАО «РЖД».

Членам Совета директоров ОАО «РЖД» вознаграждение за исполнение своих обязанностей, связанных с исполнением ими функций членов Совета директоров ОАО «РЖД», не выплачивается.

Президент ОАО «РЖД» реализует права и несет ответственность за достижение главных целей деятельности общества - обеспечения потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых Обществом, а также извлечения прибыли.

Правление ОАО «РЖД» как коллегиальный исполнительный орган осуществляет общее руководство хозяйственной деятельностью Компании. Количество членов Правления Общества определяется Общим собранием акционеров. Правление Общества состоит из Председателя Правления Общества - президента ОАО «РЖД», первого вице-президента, старших вице-президентов и вице-президентов Компании, руководителей филиалов Общества - железных дорог, руководителей подразделений аппарата управления Общества и других работников Общества.

Персональный состав Правления Общества определяется решением Совета директоров Общества, за исключением должности Председателя Правления Общества - президента ОАО «РЖД», назначаемого правительством Российской Федерации.

Члены Правления могут получать вознаграждение и компенсации за исполнение обязанностей члена Правления в размерах и порядке, установленных Советом директоров Общества.

Система вознаграждения руководителей высшего звена ОАО «РЖД» обеспечивает прямую зависимость размеров доходов руководителей от основных результатов деятельности Компании и позволяет мотивировать их на повышение эффективности работы Компании за счет увеличения ее доходности, оптимизации издержек, совершенствования производственных процессов, повышения безопасности и качества перевозок.

Ревизионная комиссия создается для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Компании. Члены Ревизионной комиссии назначаются Общим собранием акционеров. Члены Ревизионной комиссии не могут одновременно занимать какие-либо должности в органах управления Компании.