Экономика организации ООО «Ивнянскийсахарник»

- предусматривает анализ  сильных и слабых сторон в  деятельности предприятия, поскольку  успех предприятия определяется  прежде всего рациональной организацией  производства продукции, снижением  издержек производства и другими  способами воздействия на внутренние  факторы производства. Одна из  главных особенностей управления  в период кризиса заключается  в том, что реализация решений,  использующих преимущественно инструменты внутрифирменного управления, становится основным содержанием антикризисных мероприятий;

- предполагает сбор  и анализ информации о партнерах  фирмы, потребителях ее продукции,  конкурентах. Решающим фактором, определяющим дееспособность предприятия, фирмы, корпорации, выступают инновационная деятельность, любые улучшения на всех направлениях их функционирования. Для российских хозяйствующих субъектов, столкнувшихся с конкуренцией, проблемой выживаемости в жестких условиях рынка, особое значение приобретает разработка и осуществление эффективной научно-технической политики.  Нарушение платежеспособности компании в современных условиях чаще всего становится следствием неадекватности ее инновационной стратегии изменениям во внешней среде. В стратегическом планировании большинства российских предприятий инновационной деятельности пока еще не уделяется соответствующего ее значению внимания. В результате прежняя продукция и технологии устаревают, рынки предприятия не обеспечивают прибыльности, происходит сокращение активов, теряется платежеспособность. Низкая инновационная активность приводит к кризису и крупные предприятия в отраслях с высокими технологиями, и средние и малые фирмы, выступающие на динамичных рынках.

Зарубежный опыт констатирует, что в условиях конкуренции непрерывное  внедрение новшеств, способность  руководства предприятия к инновационной  деятельности представляют собой решающий фактор поддержания высокого уровня его доходности. Необходимость инноваций  диктуется изменениями, происходящими  во внешней среде, в которой действует  фирма, а также угрозой устаревания  выпускаемой ею продукции.[22, с. 225].

Нововведения касаются разработки и организации выпуска  нового продукта или услуги, усовершенствования выпускаемой продукции, выхода фирмы  на новые рынки и расширение существующих рынков, технологии и организационной  структуры управления предприятием, ее адаптации к изменениям, происходящим на рынке, снижения затрат на производство и реализацию продукции, других аспектов функционирования компании. Компании, пренебрегающие инновационной деятельностью, оказываются в конечном счете беззащитными перед ухудшением рыночной конъюнктуры. Поэтому формирование мировоззренческой концепции и приоритетов в области инноваций, понимания важности нововведений - одна из важнейших задач российских менеджеров. Предприятие может добиться крупных успехов и признания на рынке, если будет использовать в управлении наиболее передовые, прогрессивные методы. К числу таких новаций следует отнести практику внедрения контроллинга. Использование системы контроллинга в антикризисном управлении, как вытекает из зарубежной практики, позволяет «отслеживать» движение предприятия к намеченной стратегической цели (миссии) своего развития.

Контроллинг выступает  как система обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном плане - на поддержание  гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга связано  с усложнением ориентации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и экономических  факторов. Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического  менеджмента, учета, планирования, анализа  и контроля на качественно новом  уровне развития рынка, единая система  направления на достижения стратегических реализацию продукции. 

Как известно, западные фирмы  ведут финансовую бухгалтерию, регламентируемую государством и предназначенную  для государства, банков, инвесторов и кредиторов. Внутренний учет (управленческий, производственный и т.д.) необходим  для более эффективного менеджмента, характер которого определяет само предприятие. В России пока лишь формируются основы контроллинга. Национальные бухгалтерские  стандарты еще не разработаны, хотя российские фирмы получили относительную экономическую свободу для организации внутренней бухгалтерии. 

Для внедрения и обеспечения  надежного функционирования системы  контроллинга менеджеру необходима постоянная оперативная информация о реальных затратах на производство и реализацию продукции, услуг, каждого  конкретного их вида, точные калькуляции  услуг, в которые внесены все  непосредственные затраты на их обеспечение. Отметим, что традиционное ценообразование, опирающееся на калькуляцию полной фактической себестоимости продукта, сейчас все более отходит на второй план, а преобладает оценка, сколько  клиент может и хочет заплатить  за товар или услугу. Менеджер обязательно  опирается на нижний предел цены, при  котором определяются затраты, минимально необходимые для покрытия собственных  затрат на производство и целей компании. [3, с. 235]. 
Тем не менее, глубокое изучение и внедрение контроллинга необходимо по следующим соображениям:

1. Анализ возникающих  проблем управления на Западе, их тенденций важен, чтобы исключить  ошибки при использовании контроллинга  в России, вовремя оценить возникающие  трудности и найти пути их  устранения.

2. Принцип контроллинга - сегодня внедрять то, о чем  другие будут думать только  завтра - позволяет использовать  самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов.

3. Внедрение контроллинга - исключительно эффективный метод  рыночного хозяйствования, если  его применять с учетом конкретных  российских условий.

4. При практической  реализации основ контроллинга  одинаково важны все его составляющие (учет, анализ, планирование, контроль, маркетинг, информация) и их глубокое  знание, чтобы в совокупности, во  взаимодействии получить высокий  дополнительный эффект. 

5. Современному российскому  менеджменту как воздух нужны  инновации, которым контроллинг  всемерно способствует.

6. Контроллинг - это  образец мышления менеджера, нацеленный  на будущее. Поэтому он выступает  одной из основ стратегического  менеджмента и позволяет соизмерять  любые действия предприятия сегодня  с точки зрения того, к чему  это приведет завтра. Контроллинг  - это одна из основ антикризисного  управления.

Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании, ориентацию на будущее в соответствии с фиксированными в ее миссии целями, на достижение конкретных результатов бизнеса с комплексным использование методов оперативного и стратегического менеджмента. 

Особое значение в контроллинге имеет использование методов  бюджетного контроля. Поскольку в рамках менеджмента соизмерение каждого рыночного действия предприятия, работа любого его подразделения оценивается по полученной норме прибыли, такого рода контроль необходим.

Скажем, фирма планирует  открыть новый филиал. Реализация намеченного требует изложения  всех предполагаемых в этой связи  действий в денежной форме. Определяется, в частности, величина расходов на помещения, численность и затраты на персонал, предполагаемый доход и т.д. Как  известно, каждая компания составляет свой бюджет в целом с разбивкой  его по отдельным подразделениям. Поэтому менеджер получает возможность  проверять бюджеты различных  звеньев на предмет их соответствия общей стратегии развития. В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется реальный уровень издержек и результатов  с плановыми. Верхний и нижний пределы расходов и других показателей  устанавливаются для конкретных их видов - оклад, расходов на обучение кадров, на оборудование офисов и т.д. Бюджетный контроль наиболее эффективен, когда бюджет составляется менеджерами, ответственными за контроль над расходами. При сопоставлении реальных расходов по любой статье сбюджетными практически всегда имеют место отклонения, поскольку бюджет является прогнозируемой величиной. Незначительные отклонения обычно игнорируются, но когда отклонение превышает установленный уровень, это становится предметом анализа. Современные аспекты контроллинга служат достижению всех поставленных целей в бизнесе. Изначально контроллинг использовался для решения основных задач в рамках ориентированного на прибыль предприятия. Но практика показала, что оно лишь тогда сможет выжить на рынке, если будет активно действовать на основе четкого плана в таких сферах, как «персонал фирмы» и «экономическая среда фирмы». Поэтому в рамках контроллинга уделяется особое внимание разработке программы совершенствования и развития персонала, постоянному росту их квалификации работников, системы его организации.

          2.3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕХАНИЗМА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.  
 
На уровне государства:

-    совершенствование налоговой системы;

-    устранение неравенства конкуренции между предприятиями;

-    создание и государственная поддержка реально действующей сети надежных кредитных учреждений;

-    совершенствование нормативно-правовой базы, особенно в разделах о несостоятельности предприятий и регулировании деятельности акционерных обществ;

-    разработка, внедрение и поддержка новых программ по подготовке кризис-менеджеров, включающих отбор и обучение антикризисных управляющих; определение миссии их деятельности и её целей; обогащение теории организаций на основе обобщения имеющегося практического опыта работы антикризисных управляющих; построение (на основе достижении теории организаций) обучающих программ для конкретных ситуаций санации или ликвидации предприятия.

 На уровне предприятия:

-    определение предприятия как сложного, многофакторного механизма, функционирование которого осуществляется с учётом всех его сторон -финансовой, организационно-структурной, технологической, социально-политической и психологической;

-   учёт российской специфики при применении наиболее популярных мероприятий из мирового опыта антикризисного управления на микроуровне (реорганизации управленческих структур, диверсификации, введении новых методов работы с кадрами, создании и выделении дочерних фирм, финансировании реструктуризации за счёт собственных средств);

-   устранение сложившейся негативной тенденции к объединению интересов собственников и менеджмента предприятий, направленных на сокращение и ликвидацию предприятий;

-    разрешение повсеместно возникающих серьезных противоречий между субъектами функционально-управленческой конфигурации предприятия (гендиректором, администрацией, акционерами и трудовым коллективом), путём использования экономических и административных рычагов; создание и финансирование собственных антикризисных подразделений, укомплектованных квалифицированными кризис-менеджерами.

3. АНАЛИЗ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ  ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ИВНЯНСКИЙ САХАРНИК»

3.1ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ИВНЯНСКИЙ САХАРНИК»

ООО «Ивнянский сахарник» было создано в 2009 году на базе обанкротившегося ОАО «Сахарный завод им. Ленина», финансовое состояние которого в течение предыдущих нескольких лет считалось критическим. Причиной этого стала в первую очередь устаревшая  материально-техническая база.

ООО «Ивнянский сахарник» специализируется на производстве сахара из сахарной свеклы.

Основной вид деятельности: производство пищевых продуктов, включая  напитки - производство сахара.

ООО «Ивнянский сахарник» несет ответственность по своим обязательством всем принадлежащим ему имуществом.

3.2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО  СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 

Бухгалтерский баланс является ликвидным если соблюдается неравенства  А1 ≥ П1; А2 ≥ П2; А3 ≥ П3; А4 ≤ П4. Рассмотрим показатели ликвидности баланса (см. табл. 1).

        Таблица 1. Показатели ликвидности баланса ООО «Ивнянский сахарник» в 2009 – 20011 гг.