Кадровый резерв

Всего на 22 руководящие должности  различного уровня утверждено: в резерв высшего звена - 5 кандидатов; среднего звена - 16 кандидатов; низшего звена - 8 кандидатов; в кадровый резерв - 23 кандидата.

В течение прошедшего периода  осуществлялось в основном одно направление  подготовки - теоретическое. В период с 2004 по 2005 год прошли подготовку по специализированному курсу «Эффективный менеджер» 5 резервистов высшего  звена. Трое специалистов прошли и двое проходят обучение по курсу «Менеджмент» и «Эффективный менеджер» в Учебно-научном  центре. Также резервисты высшего  звена принимали участие в  работе выездных семинаров, проводимых для руководителей: на главных инженеров - девять специалистов; руководителей  отделений - три; заместителей управляющих  по работе с клиентами - два.

В течение 2005-2007 годов сотрудниками отдела кадров проводились собеседования  с каждым из резервистов руководящих  кадров с целью определения потребностей в обучении и дальнейшей подготовке. По итогам этих собеседований формировались  группы для обучения на 2008-2009 года. Для  каждой группы разрабатываются специальные  программы подготовки.

За 2005 год на руководящие  должности были назначены 5 руководителей, из них 2 из резерва. Переведены на более  высокую должность 7 специалистов руководящих  кадров, 10 резервистов кадрового  резерва. За прошлый год прошли стажировку 36,3 процента резервистов руководящих  кадров.

В 2009 году продолжается работа с кадровым резервом. Для этой категории  сотрудников также будет проводится обучение, и по итогам их профессиональной деятельности, после результатов  аттестации они будут проходить  либо дальнейшую подготовку в качестве резервистов руководящих кадров среднего звена, либо продолжать свое профессиональное развитие.

В целях дальнейшего совершенствования  работы с резервом планируется: ввести в обязательном порядке стажировку для резервистов руководящего звена; учесть в системе оплаты труда  возможность дополнительного стимулирования руководителей стажировки, а также  сотрудников, успешно проходящих подготовку в качестве резервистов; по окончании  срока пребывания в резерве ввести специальную процедуру оценки уровня развития управленческих навыков резервиста и степень его готовности исполнять  руководящие функции.

Планируется, начиная с 2009 года, исходя из достигнутого профессионального  уровня резервистов, введение следующих  методов стажировки: поручение решения  отдельных вопросов на уровне того руководителя, на должность которого готовится специалист; временное  исполнение обязанностей на резервной  должности в период отсутствия руководителя.

С помощью электронной  сети отдел управления по персоналу  компании «Megaline» намерен в дальнейшем держать своих сотрудников в курсе событий относительно перспектив развития данного направления кадровой работы. Отдел предлагает открыть на официальном сайте компании постоянную рубрику, форум «Руководитель: секреты мастерства», в которой менеджеры различного уровня делились бы «фирменными» рецептами управления.

Рассмотрим кадровую политику отдела по управлению персоналом в  компании «Megaline», находящейся в городе Усть-Каменогорске (главный офис).

Общей целью кадровой политики компании «Megaline» является формирование и управление кадровым резервом, основой которого являются активные, свободные, ответственные, нравственные, профессионально компетентные, культурные, физически и психологически здоровые, творческие, самореализующиеся менеджеры, обладающие инициативой, предприимчивостью, уверенностью в себе, широтой взглядов и гибкостью мышления, способные к диалогу и сотрудничеству.

Работа с кандидатами, включенными в состав резерва, проводится по индивидуальному плану развития, в котором предусматриваются  конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических  и управленческих знаний, глубокому  усвоению характера работ, выработке  умения и навыков руководства  на уровне современных требований, а также развития личных качеств, необходимых для успешной личной и трудовой деятельности.

Реализация кадровой политики, направленной на повышение конкурентоспособности  компании, носит целенаправленный, системный и плановый характер, и  решает две основные задачи:

• обеспечение компании необходимым  руководящим персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями  при расширении деятельности с учетом планового выбытия, ротации кадров,

• обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого  менеджера, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной  деятельности.

Как и большинство операция по работе с персоналом, работа с  кадровым резервом является комплексной (рис. 3).

Расчет потребности  в персонале

Анализ кадрового потенциала

Анализ кадровой ситуации в регионе

Организационное проектирование

Диагностика персонала

Оценка труда

Аттестация

Планирование карьеры

Проведение программ подготовки

Программы мотивации

Программы ротации

 

Работа с резервом

 

Расчет резерва

Формирование резерва

Планирование работы с  резервом

 

 

Рис. 3. Взаимосвязь  кадрового менеджмента и направлений  работы с резервом

 

Группа кандидатов на замещение  вакантной должности формируется  на основе объявления открытого конкурса и из электронного банка резерва  кадров, включающего в себя лиц, занимающих подобную должность или квалифицированных  специалистов, подходящим по профессиональным и личностным качествам, работающих во всех филиалах компании. Соответственно, оценка кандидатов проводится с целью  определить наиболее подходящего для  занятия вакантной должности. Данные оценки каждого кандидата заносятся  в его личное дело, в котором  учитываются профессиональное образование, пройденные курсы подготовки и переподготовки, результаты аттестации и оценки, занимаемые должности, а также рекомендации к дальнейшему карьерному продвижению. В результате оценки группы кандидатов выявляется наиболее подходящий претендент, при необходимости для него формируется  индивидуальный план развития, а также  программы групповой подготовки, принимаются решения о зачислении его в резерв по новым должностям, повышение или ротацию.

Особое значение уделяется  определению соответствия психограмме, отражающей профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества выдвиженца.

Вместе с тем, профессиограмма, регламентирующая профессиональные требования, не фиксирует собственно должностные функции, возлагаемые на конкретных должностных лиц и, соответственно, не может быть единственным критерием отбора. Дополнительным уточняющим фактором является должностная инструкция.

Поскольку в каждой организационной  структуре на одно и тоже должностное  лицо возлагаются различные функции, требующие от конкретного специалиста  дополнительной компетентности в самых  различных сферах деятельности, возникает  необходимость отследить и проанализировать эти дополнительные компетенции.

Именно поэтому должностная  инструкция не носит формально-абстрактный  характер, а отражает реальные задачи и функции, возлагаемые на конкретное должностное лицо.

Кадровый резерв чаще всего  формируется путем опроса руководителей  подразделений. Каждый руководитель подразделения  в компании в начале года определяет потребность в кадрах и рекомендует  людей на замещение вакансий, главным  образом, по управленческим позициям. Программа обучения кадрового резерва  также составляется вместе с руководителями подразделений.

В организации популярна  и традиционная ротация кадров, что  непосредственно влияет на совершенствование  сотрудников и подготовку их к  возможному плановому и внеплановому назначению на освободившуюся или вновь  появившуюся вакансию.

Главный мотив, заставляющий составлять планы кадрового резерва  — расширение деятельности компании и создание региональных представительств. Например, менеджер по персоналу «Megaline» рассказала, что планирование кадрового резерва у них в компании связано, прежде всего, с разработкой программы о расширении зоны покрытия Интернет-ресурсами во всех районах города. До конца 2010 года завершить программу.

В составе кадрового резерва  числится около 10% от полного штатного состава сотрудников. Коэффициент  готовности к замещению, по полученным мною данным, равен примерно 2,5% (то есть 5 резервистов на 2 должности), тогда  как по западным стандартам, этот коэффициент  должен приближаться к 3.

Средний период ожидания «резервистом»  повышения по должности - чуть более  года (1,2 лет). Время пребывания в  резерве — существенный фактор мотивации  сотрудников. Многолетнее ожидание повышения демотивирует «резервиста» и, как правило, побуждает его задуматься о более достойной самореализации в другом месте. Однако и назначение на новую должность через 2-3 месяца после зачисления в кадровый резерв также не благоприятно. В этом случае невозможно не только серьезное обучение на длительных курсах, но исключается и участие кандидата в краткосрочных программах. В основном речь, конечно, идет о зачислении готового специалиста на освобождающуюся вакансию.

Средний процент текучести  кадров в резерве — 4%. Обычно он меньше средних показателей по текучести  кадров во всей компании (в нашем  исследовании — 9%). Скорее всего, это  связано с тем, что попадание  в кадровый резерв создает дополнительную мотивацию для работы сотрудника в компании.

Выводы и рекомендации по работе с кадровым резервом в компании «Megaline» города Усть-Каменогорска 

На основе полученных результатов  исследования сделаны следующие  выводы.

В компании «Megaline» большинство сотрудников, которые «числятся» в кадровом резерве, не только знают об этом, но и четко представляют свои перспективы, а также требования, предъявляемые к ним для реального повышения в должности.

Это, безусловно, позитивный момент. Компании осознанно проводит такую политику: информируют своих  сотрудников о предстоящих изменениях для того, чтобы получить от них  «обратную связь» и согласовать  с ними эти изменения. Например, менеджер по персоналу рассказывает: «в ближайшем  будущем мы собираемся сообщить всем сотрудникам о наличии «резервного  плана» и уведомить кандидатов о  том, на какие должности они готовятся. Мы хотим узнать, насколько для  них привлекательны предлагаемые должности, а также повысить их мотивацию  на работу в проектах, участие тренингах  для резервистов».

Как результат кадровой политики и работы с резервом в организации, не только повышается эффективность  организуемого обучения, но и меняется стиль руководства на более «демократичный», ведь в этом случае сотрудник уже  не чувствует себя перемещаемой «пешкой».

Руководители в меньшей  степени полагаются на «наставников», на прошлый опыт работы.

В сотрудниках фирмы ценятся  такие качества личности, как ответственность, качественное исполнение обязанностей, усердие, коммуникабельность, инициатива, постоянное стремление к саморазвитию, всевозможное повышение своего уровня знаний

Сеть филиалов компании «Megaline» в Казахстане сегодня достаточно динамично развивается и модернизирует свою деятельность. Для нее новый опыт имеет большую ценность и значение, чем «корпоративная преемственность».

 

Список литературы

 

Антропов В.А. Современные  проблемы управления персоналом предприятия.- М.: Вершина. 2008.

Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М.: Финансы и статистика. 2009.

Волгин А.П. Управлением  персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Просвещение. 2009.

Генкин Б.М., Кононова Г.А. Основы управления персоналом. М.: Высшая школа. 2009.

Дятлов В.А. Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: Мысль. 2009.

Ивина А.Е. Психология в работе менеджера. М.: Приор. 2008.

Карташова Л.В. Стратегия  управления человеческими ресурсами  и оценка её эффективности. М.: Информ-знание. 2008.

Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: Дело. 2008.

Логинова А.Ю. Кадры из жизни менеджера по персоналу. М.: Наука. 2008.

Маусов Н. К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом.-2008.-N 13.

Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. СПб.: ЭИС. 2009.

Пригожин А.П. Методы развития организации. М.: Наука. 2008.

Резник С.Д., Игошина И.А. Управление персоналом. М.: Инфра –  М. 2008.

Рягузов А.П. Управление персоналом. М.: Юристъ. 2009.

Сафронова Н.А. Экономика  предприятия. М.: Юристъ. 2009.

Самыгин С.И., Макиев З.Г. Основы управления персоналом. М.: Наука. 2009.

Шлендер П.Э. Управление персоналом. М.: Инфра-М. 2009.

Интернет ресурс http://www.yk-megaline.kz