Конкурентоспособность предприятия

Таблица 3

Пять сил, влияющих на прибыльность

	потенциальные конкуренты
поставщики зависимость от поставщиков	прибыльность	покупатели зависимость от покупателей
заменители		конкуренты

Степень прибыльности промышленного  производства в целом зависит  от следующих факторов: интенсивность конкуренции; давления со стороны потенциальных конкурентов - новичков в данной сфере производства; давление со стороны покупателей; давление со стороны поставщиков; давление со стороны заменителей товаров-субститутов.

Заключительный фактор конкурентного окружения - это цена, которая обусловлена не только прямыми затратами предприятия, но и масштабами производства, эффектом обучения и скидками при оптовых закупках. Большие масштабы производства приводят к низкой стоимости единицы товара. Максимальная выгода будет получена только при полной загрузке мощностей предприятия. Если это не так, то большие размеры предприятия становятся невыгодными. Более низкая цена может быть достигнута за счет так называемого «эффекта обучения». Смысл заключается в том, что чем больше руководитель ищет пути снижения затрат, то тем скорее найдет их.

Следующий путь снижения цены единицы продукции - скидки при крупных оптовых закупках. Оптовая скидка, предоставляемая  большинству крупных предприятий, часто недосягаемая для малого бизнеса, который вынужден закупать товары и комплектующие по более высокой цене. «При анализе концепции маркетинга значительная роль принадлежит товару - ведь именно он должен удовлетворять потребности личности и общества совокупностью своих качеств. Товар - средство, с помощью которого можно удовлетворить определенную потребность».[6]

Одним из существенных моментов в управлении предприятия, особенно в условиях кризиса и постоянно меняющихся внешних факторов является прогнозирование внешнего окружения. Суть стратегического менеджмента заключается в прогнозировании изменений, в планировании, которое позволяет учитывать изменения или даже использовать их с выгодой для предприятия. Для этого используют: прогнозирование поведения переменных внешнего окружения; получение прогнозов извне; оценку своих собственных прогнозов и прогнозов, привнесенных извне. Необходимость прогнозирования определяют следующие причины:

-          Каждое решение должно опираться на прогнозы, которые являются основой всей деятельности в сфере бизнеса: бизнес-планов, маркетинговых планов и бюджетов.

-          Необходимость большей согласованности в действиях менеджеров предприятия.

-          Определение и оценка источников риска, и если это возможно, снижение их влияния на деятельность предприятия.

-          Прогноз раскрывает предпосылки, лежащие в его основе.

-          Существенным моментом в прогнозе является прогнозирование уровня продаж и состояния рынка. Большинство предприятий анализируют свой рынок с позиции потенциала рынка и его разделения. Предприятия используют широкий спектр источников для сбора информации о своем рынке. Чаще всего в анализе используют информацию, которую можно представить как контрольный список для маркетинговой проверки.

Анализ внутренних факторов предприятия.  

Внутренняя среда оказывает  постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет несколько факторов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.

Кадровый фактор внутренней среды  охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов  труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между  работниками и т.д.

Организационный фактор включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный фактор входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый фактор внутренней среды  предприятия охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией  продукции. Это стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. «В этой связи по отношению к конкурентоспособности продукции можно говорить о потенциальной конкурентоспособности товара, закладываемой на стадии проектирования и изготовления и реализуемой при дальнейшем продвижении к потребителю и последующем эффективном использовании».[7]

Финансовый фактор включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. В частности это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. 

После оценки внутренней среды предприятия необходимо завершить процесс соотнесения, применив так называемый SWOT-анализ. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление связей между ними, которые могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Для установления связей составляется матрица SWOT (таблица 4).

Таблица 4

Матрица SWOT

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы).

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения SWOT - анализа  окружения организации важно  уметь не только вскрыть угрозы и  возможности, но и попытаться оценить  их с точки зрения того, сколь  важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

При проведении анализа внутренней среды помимо качественных экспертных оценок SWOT - анализа необходимо обеспечить возможность проведения количественного  анализа прибыльности. Инструментом сегментного анализа является вычисление отношения, определяющего прибыльность (продуктивность) конкретного сегмента (1):

Прибыльность сегмента i = Результаты сегмента i                      (1) 

Затраты сегмента i

Этот анализ и оценки дают менеджеру  необходимую информацию. Необходимую для того, чтобы решить, какие товары удалить, какие поддержать, на каких заказчиков обратить особое внимание.

 

ГЛАВА 3. Реализация конкурентных стратегий

3.1 Подходы к реализации конкурентных  стратегий

При принятии решения о выборе маркетинговой стратегии на предприятии используется ряд методов, которые помогут с помощью диаграмм упорядочить и оценить цели, рассмотреть задачи, которые необходимо решить, и разместить их в порядке выполнения: диаграмма «оценка целей»; матрица определения проблемы; лист проверки воздействия; оценка степени зависимости от покупателей; оценка степени зависимости от поставщиков; анализ поля сил и др. 

Определение целей для организации  является ключом для разработки успешной стратегии. Цели не должны концентрироваться на решении проблем, не должны быть чрезмерно ограниченными.

Все цели должны быть разумными SMART. Для  их описания используется аббревиатура из первых букв английских слов: (Specific - конкретными, Measurable - измеримыми, Achievble - достижимыми, Relevant - соотнесенными с возможностями, Timed - ограниченными по времени). Точно так же цели должны казаться реальными тем, кто, как предполагается, будет работать для их достижения.

Метод «Анализ поля сил» отражает идею существования в организации  сил, действующих «за» и «против» изменения. Данный метод поможет определить силы, которые содействуют проведению изменения, нужного для достижения поставленных целей, или мешают этому. Необходимо попытаться определить все силы, поддерживающие или поощряющие изменение, и оценить их относительную величину.

Cилы (или активы), работающие  на изменения, могут включать  в себя новые законы; изменения  в экономической политике; новые  возможности рынка; изменения  в ожиданиях потребителей. Они  сами по себе являются изменениями и, следовательно, предоставляют благоприятные возможности для тех, кто действует в их рамках.

Затем необходимо выявить сдерживающие силы - силы, которые сопротивляются изменениям и могут препятствовать продвижению по направлению к  целям.

Это может быть, к примеру, эгоистический интерес; внутренняя политика на предприятии; недостаток понимания; страх перед технологией; нетерпимость к изменениям.

Одним из методов, к которому прибегают  при выборе маркетинговой стратегии  является диаграмма «оценка  целей».

Основные вопросы, на которые должен дать ответы руководитель, приведены  в таблице 5.

Таблица 5

Диаграмма «Оценка целей»

Насколько легко ее достичь	Очень легко	Очень трудно
Насколько она популярна среди  персонала	Очень популярна	Совсем не популярна
Насколько она понравится руководству	Понравится	Не понравится
Каков ее приоритет	Низкий	Высокий
На какую часть потребителей она оказывает влияние	На небольшую	На большую
Какой уровень сопротивления встретится	Низкий	Высокий
Сколько времени займет ее достижение	Мало времени	Много времени
Как тесно она связана с планами  отдела	Очень тесно	Не связана
Как тесно она связана с вашими основными обязанностями	Очень тесно	Не связана

Необходимо ясно представлять, как  сформулировать цели. Цели являются способом перехода к лучшей ситуации, а стратегии это основные направления движения.

Один из методов определения  проблемы - матрица определения проблемы (Таблица 6).

 

Таблица 6

Матрица определения проблемы

Простое определение проблемы и  требований	Текущая ситуация	Желаемая ситуация	Возможности, предоставляемые достижением  цели
Численное выражение проблемы и  требований	Плохой настрой служащих Необходимость почувствовать себя нужным	Деловой настрой служащих Большая эффективность	Лучшее качество работы Большая эффективность Лучшее обслуживание потребителей Удовлетворение персоналии и потребителей
Что, где, когда, сколько времени? Детали проблемы и требований	Недостаточное количество данных по проблемам Нет персональной ответственности	Персонал, работающий с потребителями, должен решать проблемы Анализ ситуации, Оформление жалоб, удовлетворение жалоб	Вероятные затраты времени Три месяца на выявление проблем, Шесть месяцев на – на реорганизацию  и оценку изменений
Стоимость проблемы и требований	Уменьшение продаж Снижение имиджа Снижение делового настроя	Увеличение продаж Улучшение имиджа	Оценка выгод Снижение расходов Большой объем продаж

 

 Другой метод - лист проверки воздействия. Эта форма  проверки включает в себя анализ запланированных  шагов и возможных неприятностей, которых можно ожидать на каждом этапе. Это форма, показывающая, как запланированные проблемы могли бы быть решены.

Существует ряд очевидных выгод  от прогнозированных сбоев. Такой метод  обеспечивает очень подробный контроль за развитием плана и набор практически готовых решений проблем, которые могут возникнуть.

 

3.2 Процесс реализации конкурентных  стратегий и оценка результатов

В технологический процесс реализации конкурентных стратегий входят следующие  элементы: Зачем делать (идея, цель)? Что делать (количество и качество объекта)? Как делать (по какой технологии)? Для кого делать (потребители)? С какими затратами (ресурсы)? Где делать (место)? Когда делать (время)? Кому делать (исполнители)? Что это дает (экономический, социальный и другие виды эффекта)?

Если специалист правильно ответил  на эти вопросы, и увязал элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, он разработал верную технологию принятия решения, организовали разработку системы стратегических планов.

«Правильная структура службы управления качеством позволяет решать главные задачи современных производственных отношений: обеспечивает управление эффективностью продукции у потребителя, реализует принципиальную перестройку управления качеством - переход от административных методов управления к экономическим».[8]

Типовые операции и процедуры принятия управленческого решения в области  стратегического планирования представлены в таблице Приложения А курсового исследования. Одним из ключевых моментов - методика построения дерева целей. Строятся деревья целей (показателей, факторов, проблем и т. д.) по любому вопросу. Деревья строятся с соблюдением требований системного, логического и других подходов, законов и т. д.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться  по двум направлениям: оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации; сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует  наличия основных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде  чем оценка сможет быть произведена,  у руководителя организации должно  возникнуть желание оценить свои  показатели или стратегию, которую  он или его команда хотят  реализовать. Такое стремление  обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.