Конкурентоспособность предприятия

Если судить о воздействии на потребителей, то фундаментальная роль принадлежит концепции базового уровня обслуживания. Как мы уже говорили, базовый уровень сервиса определяется показателями доступности, функциональности и надежности. Стремление придерживаться этих базовых критериев зиждется на традиционной житейской мудрости: поставщикам надо стараться быть хорошими — но не надо быть слишком хорошими. Иными словами, долгое время господствовало убеждение, что обслуживание на высшем уровне обходится недопустимо дорого, чтобы его можно было распространить на всех потребителей без исключения. Однако некоторое время назад взгляды наиболее прогрессивных компаний несколько изменились. Стало принято считать, что в обеспечении доступности запасов и своевременных поставках продуктов потребителям нет ничего необычного. В силу этого базовый уровень обслуживания начал с каждым днем повышаться. Тем не менее типичные критерии качества работы все еще отстают от критериев совершенного заказа.

Концепция полного удовлетворения потребителей поднимает планку сервиса  выше базового уровня и предполагает высокоизбирательное обслуживание с добавленной стоимостью и, при необходимости, совершенное исполнение заказа. Удовлетворение потребителей должно составлять предмет заботы всего делового предприятия в целом. Эта мысль получила развитие в работах таких авторов, как Петерс и Остин, Земке и Шааф, Шлезингер и Хескетт, которые особо подчеркивают необходимость всеми силами ублажать избранных потребителей, оказывая им любые требуемые услуги и прилагая все возможные усилия к предотвращению любых срывов в их обслуживании. Так называемое безупречное устранение недостатков и вправду требует огромных усилий распределения продуктов. Классическим примером служит превращение фирмы IKEA из относительно небольшого шведского предприятия, занимавшегося торговлей мебелью по почтовым заказам, в розничную торговую сеть мирового масштаба. Такое превращение осуществилось благодаря непреклонному стремлению самой фирмы со всей возможной изобретательностью удовлетворять запросы потребителей, а также благодаря усиленной поддержке со стороны ее поставщиков.

Подобный же путь продвижения к  успеху рука об руку с потребителями  избрала корпорация Baxter Healthcare, обслуживающая  больницы. Разработка таких долгосрочных “программ успеха” требует тщательного  планирования и может состоять из нескольких этапов, прежде чем перед партнерами реально откроются новые рыночные возможности.

Описанная ниже модель развития, реализованная  компанией Bergen Brunswig, являет собой всеобъемлющий  пример того, как можно содействовать  успеху потребителей. Bergen Brunswig разработала для своих потребителей — аптек четырехэтапную программу достижения успеха: снижение издержек до эффективного уровня; проникновение на рынок; расширение ранка; создание рынка. Помимо прочего модель Bergen Brunswig показывает роль информационных технологий в развитии делового успеха организаций.

Bergen Brunswig разработала творческую  логистическую программу информационного  обмена и наладила прочные  хозяйственные связи с аптеками. Этот аптечный союз, начало которому  положили Bergen Brunswig и еще несколько специализированных оптовых торговцев, произвел переворот в независимом сегменте розничной торговли лекарственными препаратами. Если еще лет десять назад обслуживанием аптек занималось ни много ни мало свыше 200 оптовиков, сегодня ведущие позиции в отрасли по объему продаж принадлежат всего пяти оптовым фирмам. Оптовый сектор, стоявший некогда на грани глубочайшего кризиса, теперь обеспечивает логистическую поддержку примерно 70% рынка лекарственных препаратов. Эффективность отрасли существенно возросла. Предоставление отдельным потребителям логистических услуг по индивидуальным заказам послужило побудительным мотивом для образования долгосрочных союзов. Краткий обзор предпринятых Bergen Brunswig нововведений в обслуживании потребителей хорошо иллюстрирует, каким образом, опираясь на компетентность в логистике, можно обрести конкурентные преимущества.

Эффективный уровень  издержек

Первый и самый главный этап программы — снижение издержек до эффективного уровня. Важно было так  наладить процесс обслуживания и соответствующие механизмы контроля, чтобы обеспечить неизменно высокое качество базового сервиса при эффективных издержках. С точки зрения менеджеров, это означает, что фирма в состоянии оказывать эффективные логистические услуги, отвечающие запросам потребителей. Большинство компаний, всерьез озабоченных качеством, едино во мнении, что приверженность базовому уровню обслуживания оставляет мало места для ошибок в работе. Если фирма не способна предоставлять качественные услуги с разумными издержками, у потребителей едва ли найдутся причины развивать с ней совместный бизнес, и, стало быть, мало вероятно, что ей удастся установить с ними более прочные и устойчивые хозяйственные связи.

Выход на рынок 

Содержание этого этапа составляет повышение уровня обслуживания потребителей, которое выражается в готовности фирмы сотрудничать с ними для достижения общих целей. Другими словами, на этапе выхода на рынок покупатели и продавцы объединяют усилия и обмениваются информацией, тем самым облегчая друг другу ведение бизнеса. Важно подчеркнуть, что на этом этапе практически исключается какая бы то ни было избирательность по отношению к потребителям. Так, компании Bergen Brunswig нужно было распространить свой базовый логистический сервис на всех потребителей, желающих использовать ее в качестве оптового поставщика. Единственное различие в сроках или уровне обслуживания, которое вправе позволить себе фирма на этапе выхода на рынок, может объясняться только размерами покупки того или иного потребителя. Как только Bergen Brunswig предложила розничным торговцам конкретную сервисную программу, главным принципом честного и законного ведения бизнеса для нее стало предоставление одинакового базового уровня обслуживания всем аптекам, делающим закупки в требуемых объемах. Для Bergen Brunswig это означает ежедневное пополнение их запасов в строго определенных количествах и с соблюдением неизменного графика поставок.

Расширение рынка 

Расширение рынка сопряжено  с укреплением хозяйственных  связей. Ради этого фирмы стремятся  добиться нулевого брака и вводят в практику услуги с добавленной стоимостью, что, собственно, и служит основой для расширения рынка. На этом этапе деловые отношения становятся более избирательными, поскольку число потребителей, желающих или способных их развивать, довольно ограничено. В стратегии Bergen Brunswig такие альянсы с добавленной стоимостью опирались на несколько программ, направленных на повышение конкурентоспособности избранных клиентов, которые проявили готовность отвести Bergen Brunswig роль практически единственного источника поставок. Эти программы предусматривали следующие нововведения, создающие добавленную стоимость: разработку улучшенных штриховых кодов; установку компьютерных терминалов на аптечных прилавках; кодировку товаров по месту продажи; автоматический контроль за состоянием торговых запасов; быструю переоценку товаров; повышение прибыльности; контроль за оборачиваемостью запасов. Цель всех этих нововведений — повышение эффективности работы и общей конкурентоспособности. Подобные услуги предлагались только тем потребителям, кто стремился к развитию хозяйственных связей.

Создание рынка 

Заключительный этап — создание рынка — требует всемерной  концентрации усилий на содействии деловому успеху потребителей. Если все предыдущие этапы, по существу, работали на развитие уже освоенной сферы компетентности, то заключительный этап предполагает способность “расти над собой” ради достижения успеха. Так, одна из форм создания рынка, предложенных Bergen Brunswig, заключалась в исследовании и разработке новых способов, благодаря которым относительно небольшие аптеки могли бы успешно конкурировать с более крупными вертикально интегрированными структурами. Например, Bergen Brunswig в сотрудничестве со своими клиентами положила начало рыночным испытаниям таких инструментов извлечения дохода, как продажа срезанных живых цветов и разъездная торговля готовыми пищевыми продуктами. Творческие инициативы Bergen Brunswig пошли еще дальше, вплоть до создания единой электронной системы, связывающей между собой саму компанию и ее клиентов — розничных торговцев, которая позволила наладить полномасштабный контроль над всем процессом обслуживания.

Логистика оказывает ощутимое воздействие  на содержание каждого из рассмотренных  этапов. Первым делом важно наладить действенный контроль и довести издержки до эффективного уровня. При вступлении на рынок ключевую роль играет повышение базового уровня сервиса. Неуклонная приверженность принципу совершенного заказа и обслуживанию с добавленной стоимостью способствует укреплению основных хозяйственных связей, необходимому на этапе расширения рынка. Такие связи приобретают долгосрочный характер, когда их расширение и развитие помогает потребителям добиться максимально возможного успеха в бизнесе. Развитие хозяйственных связей на основе совершенного обслуживания потребителей требует длительного времени — лет десяти, а то и больше. Взаимное доверие, имеющее фундаментальное значение для тесного сотрудничества и свободного обмена информацией, достигается лишь в результате проверенных и непрерывных деловых отношений.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведя в работе теоретические  и практические исследования приемов, методов реализации маркетинговых  стратегий современными предприятиями  была доказана актуальность выбранной  темы.

Проблема повышения конкурентоспособности предприятия является актуальной для любого предприятия, особенно на современном этапе. Конкуренция является очень тонким и гибким механизмом. Конкуренция выступает мощным фактором концентрации производства, характер ее зависит от развитости и степени монополизации производства.

При рассмотрении основных видов конкуренции  применительно к рыночной структуре  можно выделить четыре модели рынка: чистая конкуренция; монополистическая  конкуренция; олигополия; чистая монополия.

В современной экономике, для того, чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. В условиях усиления конкуренции особое значение приобретает анализ конкурентоспособности предприятия, ее факторы.

Обобщая полученные в курсовом проектировании сведения, можно сделать основные заключительные выводы:

1. Конкурентоспособность предприятия  зависит от таких факторов, как:  конкурентоспособность товаров  на внешнем и внутреннем рынках; вид производимого товара; ёмкость  рынка; лёгкость доступа на  рынок; однородность рынка; конкурентные позиции конкурентов; конкурентоспособность отрасли; возможность технических новшеств в отрасли; конкурентоспособность региона и страны.

2. Особенностью современных условий  планирования для предприятия  является поиск путей, направленных  на создание конкурентного преимущества с целью выживания в неблагоприятных внешних условиях. При подготовке плана необходимо предусмотреть те события, которые могут произойти не так, как предполагалось, и затормозить движение к цели.

3. При принятии решения о выборе стратегии используется ряд методов, которые помогут упорядочить и оценить цели, рассмотреть задачи, которые необходимо решить, и разместить их в порядке выполнения: диаграмма «оценка целей»; матрица определения проблемы; лист проверки воздействия; оценка степени зависимости от покупателей; оценка степени зависимости от поставщиков; анализ поля сил и др.

4. Оценка стратегии является  заключительным этапом стратегического  планирования и продолжается  на всех этапах реализации  стратегии. Она может производиться по двум направлениям: оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости для организации; сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей. Система оценки, ее критерии является важнейшим компонентом самой программы стратегии предприятия.

В ходе исследования принципов и  методов конкурентоспособности  предприятий на современном этапе, автором были получены следующие  основные результаты:

-          Рассмотрены теоретические основы конкурентоспособности и конкурентности предприятий.

-          Изучены принципы формирования стратегий конкурентности современных предприятий.

-          Проанализированы подходы к реализации конкурентных стратегий, процессам реализации и оценке его результатов.

На основании проведенного исследования можно заключить, что обеспечение  конкурентоспособности объективно является основной стратегической задачей  любого предприятия, а уровень конкурентоспособности  определяется большим числом факторов, которые выделяются в различные направления в решении этой задачи.

Библиография

1)         Закон «О конкуренции и ограничениях монополистической деятельности на товарных рынках» от 22.03.1991 N 948-1;

2)         Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. - М.: Экономика, 2001.- 120 с.

3)         Веснин В.Р., Основы менеджмента. - М.: ИМП, 2006. - 34 с.

4)         Виханский В.Р. Менеджмент. М.: Гардарика, 1996. - 135 с.

5)         Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д., Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 1993.- 100 с.

6)         Джон Ф. Литл, Чего же хотят потребители. - Рн/Д.: Феникс, 2005. - 384 с.

7)         Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1993. - 126 с.

8)         Котлер Ф. Управление маркетингом. Учебн. пособие. - М.: - 2001. - 170 с.

9)         Маркова В.Д., Маркетинг услуг. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 25 с.

10)      Маслова Т. Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2002. - 295 с.

11)      Румянцева З. П., Саломатина Н.А., Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2002. - 420 с.

12)  Портер М. Международная конкуренция / пер. с англ. - М.: Международные отношения, 2003. - 387 с.

13) Симионова Н.Г. Методы анализа  рынка. Учебное пособие. М.: Экспертное бюро, -2006. - 48 с.

14) Феоктистова Е.М. Краснюк И.Н.  Маркетинг: теория и практика. М.: Высшая школа, 2001. - 325 с.

15) Философова Т.Г. Конкуренция  и конкурентоспособность: учеб. пособие  для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 271 с.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица 1

Типовые операции и процедуры принятия управленческого решения в области  стратегического планирования

Операции	Процедуры
Подготовка к работе	Анализ уровня плановой работы Выявление проблемы  Определение круга задач по планированию   Формирование группы для выполнения плановых работ  Обучение кадров  Издание документа (программы, приказа, распоряжения) по выполнению работы
Выявление проблемы повышения конкурентоспособности  товара и формирование целей	Исследование рынка и определение степени удовлетворения потребностей в данном товаре Определение тенденций развития технико-экономического уровня товара и производства на 3—5 (10) лет Оценка негативного влияния  проблемы на окружающую среду и экономику Выявление факторов макро- и микросреды, влияющих на конкурентоспособность товара Сегментация рынка Структуризация проблемы Построение дерева показателей  конкурентоспособности нового товара Определение ресурсных возможностей фирмы
Поиск информации	Установление требований к информации Установление источников информации Определение каналов получения  информации Оформление доступа к информации Определение перечня и видов  информации Первичная идентификация информации   Сбор и кодирование информации
Обработка информации	Проверка полноты информации Проверка достоверности информации Группировка информации Сравнение полученной информации с  имеющейся  Качественный анализ информации Селекция и фильтрация информации
Выявление возможности ресурсного обеспечения	Анализ условий реализации целей Прогнозирование потребностей в различных видах ресурсов Прогнозирование организационно-технического развития изготовителя и потребителя  товара  Выявление необходимой координаторской  деятельности органов управления  Продолжение ПРИЛОЖЕНИЯ А
Ранжирование	Построение дерева конечных целей Определение научной новизны и  практической ценности реализации целей Формирование и согласование нормативов улучшения экологических, эргономических и технико-экономических показателей  нового товара Определение ресурсоемкости товара и ее оптимизация с использованием метода функционально-стоимостного анализа (ФСА) Определение приоритетов и очередности  реализации целей  Упорядочение целей по уровням  иерархии Разработка организационного проекта  обеспечения дерева целей
Формулирование плановых заданий	Уточнение состава исполнителей и  соисполнителей заданий Формулирование заданий конкретным исполнителям Оптимизация сроков выполнения заданий   Построение оперограммы выполнения заданий
Оформление плановых документов	Выбор формы планового документа (программа, техническое задание, план и т.п.) Выполнение дополнительных расчетов, их технико-экономическое обоснование Оформление проекта планового  документа, его согласование и утверждение Тиражирование и доведение планового  документа до исполнителя
Реализация решений	Издание приказа (распоряжения) об исполнении планового документа и доведение  его до исполнителя  Организация выполнения плановых заданий  Учет и контроль выполнения плановых заданий Мотивация выполнения плановых заданий  качественно и точно в срок Организация регулирования (обратной связи) плановых задании по требованиям  потребителей или новинкам НТП в  данной области