Контрольная работа по "Безопасности предприятия в сфере коммерции"

Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.

Сотрудники, имеющие этот уровень  лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность  выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят  трудные для компании времена  и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они  более склонны доверять официальной  информации, решениям, которые принимает  руководство.

Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников  могут быть связаны и некоторые  сложности. Например, если по тем или  иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она  может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние  убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно  убедить таких сотрудников в  необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению  нововведений. Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного  стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно  формировать необходимые убеждения.

Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.

Лояльность в этом случае не так  зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью  меньше подвержен негативному влиянию  со стороны окружающих. Он связывает  свою жизнь с компанией. Такой  работник максимально мотивирован  и предельно эффективен.

Лояльное поведение — это  либо поведение, в основе которого лежит  лояльность, либо поведение, демонстрирующее  таковую. Поэтому в некоторых  случаях лояльное поведение и  действительная лояльность могут не совпадать.

После определения реального уровня лояльности возникают два вопроса: какой уровень лояльности сотрудников будет удовлетворять компанию и как его повысить, если он недостаточно высок?

Для большинства компаний вполне достаточными являются первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых  предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности. Но руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень  лояльности. То есть, чем выше должность, тем большей лояльности она требует. Анализируя современные тенденции  в кадровой работе, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей  в отношении их работодателей. Это, с одной стороны, обусловлено  низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно  формировать лояльность персонала, с другой стороны появлением на рынке  рабочей силы принципиально новой  категории наемных работников, которых  стали называть «knowledge workers» — «знающими», или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Основной особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи, обладающие знаниями, работники не зависят, от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих. Можно выделить минимум три составляющие лояльности:

• доверие персонала к руководству компании;
• справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании;
• удовлетворенность работой.

Развитие лояльности, следовательно, состоит в увеличении ее составляющих. Работа, направленная на повышение  лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности. После реализации программы важно получить обратную связь, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.

Работа, связанная с развитием  лояльности персонала, обычно возлагается  либо на сотрудников и руководителей  кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как  показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения  стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных  преобразований и в целом совершенствования  корпоративной культуры. Поэтому  успешная реализация программ повышения  лояльности персонала невозможна без  непосредственного участия высшего  руководства компании. Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности следует соблюдать следующие  условия:

• В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они принимают решение о реализации программы.
• Владелец компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.
• Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений.
• Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности.

Программа развития лояльности может  включать определение или корректировку  долгосрочных и краткосрочных целей  компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может  возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Так же, как и при внедрении  любых других организационных изменений, важно создать активную «группу  поддержки». Такая работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.

Специалисты убеждены в том, что  создание лояльности у работников —  лучшее вложение средств, способное  быстро и значительно повысить эффективность  компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Практическое задание

 

Проведение  мероприятий деловой разведки в  отношении предприятия потенциального оптового покупателя. Для проведения данной разведки был выбран гипермаркет ООО «ТС «Семья» и гипермаркет ООО «ВИВАТ».

Для эффективного получения нужной нам информации выберем базы для наблюдения, т. е. источники из которых будет браться  информация (источники, за которыми необходимо наблюдать), составим план действия мероприятия деловой разведки в данных гипермаркетах.

1. Выявим цель существования данных компаний;
2. Выявим стратегические цели и потребности данных организаций;
3. Рассмотрим стратегические базы наблюдения: ассортимент, цены контроль качества, действующие акции, сервис обслуживания отдельного покупателя, системы товародвижения, работа с поставщиками и т.д.;
4. Скомпонуем все данные в таблицу;
5. Сделаем выводы.

 

Критерии проводимого наблюдения	ТС «Семья»	ТС «НОРМАН-ВИВАТ»
1.Цель существования	Получение прибыли	Получение прибыли
2.Потребности с достижении поставленных целей	Развитие деятельности компании в области производства и продажи широкого ассортимента продукции. Потребности: изменения объемов потребления (повышение), изменения вкусов потребителей, изменения покупательской способности, изменения у конкурентов, изменения у поставщиков, изменения в законодательстве РФ.	Развитие деятельности компании в области производства и продажи широкого ассортимента продукции. Потребности: изменения объемов потребления (повышение), изменения вкусов потребителей, изменения покупательской способности, изменения у конкурентов, изменения у поставщиков, изменения в законодательстве РФ.
3.Сбор информации с сайтов компании, радио и телевидения	С сайта компании -http://www.semya.perm.ru/ - мы получили положительную информацию о торговой сети: - двухуровневый контроль качества  продукции; - большое разнообразие акций; - широкий ассортимент предлагаемой  продукции; - развитая система продвижения  товара (телевидение, радио, наружная  реклама, газеты и т.д.); - поддержание новейших технологий; - ориентация на покупателей  всех возрастов; - высокий сервис обслуживания. Собранная информация с  сайта http://www.t3c.ru/news4_227.html говорит о том, что: - данная сеть требует от фирм  больших маркетинговых вложений  при заведении товара в матрицу; - заведение товара в матрицу  требует больших вложений; - взимается ежегодная плата  за сотрудничество (у некоторых поставщиков); - качество обслуживания не во всех магазинах города на высоком уровне.	С сайта компании - http://vivat-retail.ru/supermarkets/import - мы получили следующую информацию: - контроль  качества продукции; - актуальные акции; - широкий ассортимент продукции; - развитая система товародвижения (телевидение, радио, наружная  реклама, газеты и т.д.); - использование современных технологий; - высокий сервис обслуживания; - ориентация на всех потребителей. Отрицательная информация по сети «Норман-Виват»: - сеть требует больших маркетинговых вложений для продвижения товара; - качеству обслуживания не во всех магазинах города на высоком уровне; - постоянно зависает дебиторская  задолженность.
4.Информация от поставщика, работающего  с компанией (ООО «Азовская  кондитерская фабрика» и ИП Моргунов М. Г.)	Данные поставщики поставляют  в  ТС кондитерские изделия. Проблемы с  дебиторской задолженностью не выявлены. Заведение товара в матрицу ассортимента торговой сети проходит длительное время  и за отдельную плату. При открытии новых магазинов выставляются счета  на оплату сотрудничества с данными  магазинами. «Приемка» товара проходит крайне медленно, автотранспорт поставщиков стоит в больших очередях. С документацией проблем нет, выполняют существующий регламент по документообороту поставщиков.	Данные поставщики поставляют  в  ТС кондитерские изделия. Выявлены проблемы с дебиторской задолженность, из отсрочки платежа в 45 календарных  дней, оплачивают от 60-ти календарных  дней и выше. 30 % дебиторской задолженности  является переходящей. Имеется распределительный центр, что облегчает поставку товара в магазины торговой сети.
5.Мнение покупателей	При поиске информации от покупателей  данной торговой сети мы получили следующее: - имеются жалобы в отношении  очередей на кассе, в отношении  кассиров и продавцов к покупателям  выявлено хамство, что совершенно противоречит информации на официальном сайте; - наблюдается завышение цены  на 10-30% по сравнению с другими  сетями.	При поиске информации от покупателей  данной торговой сети получили следующее: - контроль качества в данной  сети не всегда соответствует  санитарным нормам; - имеются жалобы в отношении очередей на кассе.

 

Вывод: исходя из собранных данных мы видим:

1. ТС «Семья» и ТС «Норман-Виват» имеют одинаковые цели, достижение которых проводится практически одинаковыми усилиями;
2. Выявлены проблемы с дебиторской задолженностью по сети «Норман-Виват» и проблемы с заведением продукции поставщиков в матрицу сети «Семья», а также выявлены жалобы на работающий персонал в данных магазинах;
3. В данных сетях постоянно проводятся актуальные акции, проводятся конкурсы, ориентированная на конечного покупателя.

Для поставщика выгоднее будет работать с торговой сетью «Норман-Виват», так как вывоз продукции происходит в распределительный центр данной сети, при заведении товара в матрицу сеть не требует вложений. Хотя имеется проблемы с дебиторской задолженностью.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы

 

1. Федеральный закон РФ N 390-ФЗ «О безопасности» от 28 декабря 2010 г.

2. Федеральный закон от 29 июля  2004 г. № 98-ФЗ "О коммерческой тайне" (в редакции от 02.02.06).

3. Государственная стратегия экономической  безопасности Российской Федерации,  от 29 апреля 1996 г. 

4. Ващекин Н.П. Безопасность предпринимательской деятельности: Учеб. пособие/ Н.П. Ващекин, М.И. Дзлиев, А.Д. Урсул. – 2- е изд., доп. и перераб. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2002.

5. Дзлиев М.И. Основы обеспечения безопасности России. – М.:ЗАО «Издательство «Экономика», 2003.

6. Доронин  А.И. Бизнес-разведка. – М.: Издательство  «Ось-89», 2003.

7. Кириллов Н.П. Безопасность предпринимательской деятельности с современной России. Учебное пособие.- М.: Издательство «Элит», 2008.- 408 с.

8. Ярочкин В.И. Система безопасности фирмы.- 3-е изд., переб. и доп.- М.: Ось-89, 2003.- 352  с.

9. Организация и правовое обеспечение бизнеса в России. Коммерция и технология торговли. – Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К., Памбухчия О.В., Издательство Дашков и К – Россия 2009, 1012с.

10. Материалы сайта: http://www.hr-portal.ru/node/1926 -  журнал  «Справочник кадровика».

11. Материалы сайта:  http://www.dist-cons.ru/modules/security/main.htm - «Безопасность в малом бизнесе».

12. Материалы сайта: http://www.t3c.ru/news4_227.html – новости.

13. Материалы сайта: http://vivat-retail.ru/supermarkets/import – официальный сайт ТС «Норман-Виват».

14. Материалы сайта: http://www.semya.perm.ru/ - официальный сайт ТС «Семья».