Контрольная работа по дисциплине «Экономика и управление предприятием»

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное Государственное Бюджетное

образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Ярославский государственный технический университет»

Кафедра «Экономики, организации и планирования

на промышленном предприятии»

 

 

 

                                                                         Контрольную работу защитил

                                                                      с оценкой_______________

                                                   Преподаватель,

                                                                старший преподаватель

                                                                          ____________Е.А. Черепанина

                                                                    «__»____________20____г.

 

 

Контрольная работа по дисциплине

 «Экономика и управление  предприятием»

 

ЯГТУ 140501.65 – 006 к/р

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                      Работу выполнил

                                                                                      студент гр. ЗД-53а

                                                                                       __________В. В. Топоров

                                                                                      «___»___________20___г.

  

 

 

 

 

2013

 

Вопрос 1: Механизм выживания в начальный период

жизненного цикла организации

Организации, подобно всем живым организмам, рождаются, растут, стареют и умирают. Из десяти новых компаний в США половина исчезает, не прожив и пяти лет, четыре доживают до десятилетия и только три – до 15 лет. Даже крупнейшие промышленные корпорации, по оценке Shell, в 50% случаев не доживают до 40 лет.

В большинстве случаев задолго до полного краха бывает достаточно свидетельств того, что фирма в тяжелом положении. Однако организация, в целом, не в состоянии осознать наличие угрозы … (П.Сенге).

На разных стадиях своего жизненного цикла организации сталкиваются с достаточно предсказуемыми и типичными трудностями. Эти проблемы имеют свою специфику в зависимости от сферы деятельности фирмы, ее персонала, особенностей национальной культуры и т. д. Тем не менее, можно выделить общие тенденции развития организаций на каждой из стадий жизненного цикла и обозначить характерные для них проблемы.

Развитие организации и функции руководства

Процесс развития в общем случае заключается в том, что организация или человек вырастают из определенных проблем, а в ходе их решения «высвобождается энергия», позволяющая им решать проблемы следующего уровня. Развитие организации в первую очередь означает ее способность справляться с более сложными и масштабными проблемами. 
При этом функция руководства состоит в управлении организацией так, чтобы сделать ее способной перейти к следующей стадии жизненного цикла, которая предъявит уже новые требования.

В общем случае задача менеджмента заключается не в устранении всех имеющихся в организации проблем, а в том, чтобы сконцентрироваться на проблемах, значимых для текущей стадии жизненного цикла, справиться с ними и перейти на следующую стадию.

Стадии жизни организации.

Стадии жизненного цикла организаций аналогичны стадиям жизни живых организмов, в которых мы выделяем периоды: 
- молодости, 
- расцвета и  
- старости.

Природа роста и старения организаций, как и других живых организмов, проявляется в соотношении двух факторов – гибкости и управляемости.

По мере их старения соотношение изменяется – управляемость растет, а гибкость уменьшается. При этом важно подчеркнуть, что время существования организации и ее размер не являются непременными атрибутами ее возраста. 
Молодость организации означает, что она может достаточно легко меняться, приспосабливаясь к изменениям внешних условий, хотя действия ее руководства часто носят непредсказуемый характер, в силу низкой степени управляемости организации в целом.

Старость – это управляемое и контролируемое состояние, но организация недостаточно гибка и не успевает своевременно реагировать на внешние изменения и адаптироваться к ним.

Расцвет – это такое состояние организации, когда организация и гибка , и управляема одновременно, обладая, таким образом, преимуществами и юности, и зрелости. Такая организация может изменить направление своего развития и обеспечить изменения необходимыми ресурсами, управляя, таким образом, тем, что она стремиться совершить.

В отличие от других живых организмов процесс старения не является абсолютно неизбежным для организаций. Организация может оставаться на стадии расцвета достаточно продолжительное время, если она может непрерывно себя омолаживать, поддерживая приемлемый баланс между собственной гибелью и управляемостью.

На разных стадиях организационного жизненного цикла баланс «гибкость-управляемость» может меняться, что в свою очередь ведет к изменению характера проблем, с которыми сталкивается организация.

Существенное нарушение этого баланса на любой стадии жизненного цикла приводит к остановке естественного развития организации и требует профессионального вмешательства внешних консультантов или революционных изменений внутри фирмы.

Организация еще не появилась на свет, она пока существует лишь как идея, и основной акцент делается на будущие возможности. Хотя организация еще физически не существует, эта стадия очень важна для ее будущей жизни. В это время, когда преобладают разговоры, а не действия, основатель организации формирует приверженность своей идеи. Он «продает» идею о том, как «все это грандиозно будет в будущем». Кому продает? Самому себе в первую очередь! Он формирует свою собственную преданность делу, проверяя и опробуя ее на окружающих: что они думают по этому поводу? Жизнеспособна ли идея? Чем успешнее он «продает» свою идею окружающим, тем крепче становится его собственная приверженность ей. Для того, чтобы основать организацию, нужно взять на себя определенный риск (например, оставить прежнюю работу, вложить определенные деньги), что не возможно без достаточной уверенности в основополагающей идее. Причем эта приверженность должна быть соизмерима с предельным риском, который берут на себя основатели.

Составной частью процесса формирования приверженности обычно бывает «раздача обещаний». Основатели часто обещают и раздают родственникам, друзьям или юристам доли в будущем деле. Все эти обещания служат тому, чтобы поддержать идею на этом этапе, однако их потом нередко приходится выполнять. Обещания на этом этапе даются с легкостью, так как дело еще не имеет ощутимой ценности. Формирование сильной приверженности идее – ключ к успеху! Если преданность идее недостаточна, то организация умирает с появлением первых трудностей на своем пути.

На чем же держится приверженность основателя? Что его мотивирует? Если мотивация заключается только в деньгах, то этого не достаточно для этой стадии жизненного цикла. Никто действительно точно не знает, какие прибыли будет приносить компания в будущем. Мотивация основателя в данном случае должна выходить за узкие рамки непосредственной выгоды. Ориентация исключительно на прибыль способствует потере влияния на будущих коллег, к тому же приверженность не может быть основана только на рациональных мотивах, чаще всего она подпитывается мощными эмоциональными доминантами. На этой стадии мотивирующей целью основателя должно быть удовлетворение определенных потребностей клиентов. Он должен быть воодушевлен возможностями, которые даст его продукт потребителям. Что является залогом успеха – так это вера основателя в то, что существует реальная потребность и живые клиенты, которые по достоинству оценят новый товар или услугу. Эта приверженность потенциальным потребностям клиентов не зависит от того, ощущают ли сами клиенты эту потребность. Основатели, подобно пророкам, делают предсказания о потребностях так, как они их воспринимают и необязательно как их видят будущие клиенты.

Таким образом, основатели говорят прежде всего о том, что на рынке должно покупаться и не обязательно о том, что покупается сейчас. Основатель, открывающий свое дело, должен быть в первую очередь «продуктно ориентирован», чем отличаться маркетинговой ориентацией. Он предан своему продукту, который может удовлетворить предполагаемые им потребности клиентов. Основатель не откликается своим продуктом на уже существующие на рынке потребности (маркетинговый подход), вместо этого он пытается изменить и сформировать поведение покупателей. В этот период его мало кто понимает, поскольку продукт еще реально не существует. На этой стадии многие основатели игнорируют маркетинговые реалии и стратегии. Успешный основатель организации должен быть очень предан своему продукту, но в то же время способен со временем трезво взглянуть на реальность.

Проблемы преднательной стадии

На этой стадии развития организации проблемы не выглядят как реальные, поскольку они пока не могут привести ни к чему действительно болезненному. Не существует критериев для измерения и оценки, все может выглядеть в розовых тонах. Однако именно поэтому такая ситуация потенциально опасна.

Список возможных проблем: 
- отсутствие у будущего основателя организации связи с реальностью или механизма сверки с ней; 
- ориентация исключительно на прибыль; 
- приверженность, несоизмеримая с предстоящим риском.

Все это может привести к рождению организации, которая в силу утопичности идей вскоре погибнет, не справившись с реальностью и принеся одни огорчения и разочарования всем действующим лицам.

 СТАДИЯ ВЫЖИВАНИЯ

Организация рождается тогда, когда основатель берет на себя определенный риск. Риск может выражаться различным образом: 
- увольнение с прежней работы; 
- аренда нового офиса; 
- привлечение энтузиастов для выполнения подготовительных работ.

С этого момента ситуация меняется кардинально. Основной акцент перемещается с идеи и перспектив на достижение конкретного результата, удовлетворение потребностей клиентов, ради которых и создавалась компания. В коммерческих организациях это выражается в терминах продаж: «Сейчас, когда мы уже реально рискуем, нам не нужно больше идей, нам нужно больше продаж!, «Не говорите мне об идее новой продукции, скажите лучше, как много старой мы уже продали». На предыдущем этапе было время для разговоров и мечтаний, теперь, когда есть риск – некогда говорить, есть время только действовать. «У меня нет времени подумать, теперь у меня огромное количество дел», - вот типичная жалоба менеджера выживающей организации. Теперь организация нуждается не в основателе-пророке, а в руководителе, способном упорно работать с ориентацией на результат. Это может потребовать от основателя серьезной перестройки своего поведения.

В этот период организация сильно централизована и может быть названа «шоу одного человека».

Все, включая первое лицо, все время что-то делают, при этом еще нет достаточного опыта и знаний своих сильных и слабых сторон именно в данной обстановке. Сроки поставок нередко нарушаются, а если товары и поставляются вовремя, то какие-либо части обязательно перепутаны или отсутствует необходимая документация и т. д. Однако организация стремится реагировать на жалобы и запросы клиентов, обычно это происходит за счет работы по праздникам и выходным.

Организации на этом этапе ориентированы на личные отношения. Все, как правило, называют друг друга по имени и почти отсутствует иерархия. В организации отсутствует система найма персонала или оценки деятельности. Люди нанимаются тогда, когда в них возникает необходимость. Критерий найма – личное впечатление работодателя. Новых сотрудников часто просят приступить к работе немедленно, так как обычно организация на этом этапе запаздывает с наймом необходимых работников. Завтра она нанимает тех сотрудников, которые были необходимы еще вчера. Сотрудники быстро продвигаются в организации в том случае, если они демонстрируют реальные результаты или знают, как оказывать влияние на первое лицо.

На этом этапе в организации отсутствуют жизнеспособные правила, процедуры, формальные системы и последовательное управление. О необходимости планирования вспоминают лишь в кризисных ситуациях, которые разрешаются ценой «героических усилий». А затем жизнь фирмы вновь превращается в «реагирование» на множество неотложных дел, поток которых не иссякает.

Проблемы стадии выживания

Дефицит наличных средств

Существует тенденция в самом начале существования организации недооценивать потребности в наличных средствах и рабочем капитале. В результате опасность недостатка наличных средств возникает у большинства молодых компаний. Иногда чем больше компания продает своих товаров, тем острее эта проблема. Чтобы избежать нехватки наличных средств, организации делают следующие ошибки: 
- берут краткосрочные кредиты, хотя ощутимых результатов от их использования можно ожидать лишь в долгосрочной перспективе; 
- начинают реализовывать товар с большими скидками. скидки порой бывают столь велики, что не покрывают основных затрат. в результате чем больше организация продает, тем больше теряет; 
- раздают доли своего капитала более устойчивым компаниям.

Остроты этой проблемы можно избежать, если на начальной стадии затратить усилия на проработку вопросов дальнейшего развития. Например, «что, как и кто будет делать в краткосрочной и долгосрочной перспективе».