2. Другой
возможный вариант - горизонтальная
диверсификация. Ее можно охарактеризовать
как введение новых продуктов
тогда, когда они никаким образом
не соответствуют существующей
номенклатуре продукции, и приобретают
миссии, которые соответствуют ноу-хау
компании и ее опыту в технологии, финансах
и маркетингу;
3. Также
возможно благодаря боковой диверсификации
выходить за пределы отрасли,
в которой функционирует компания.
Если вертикальная и горизонтальная
диверсификации, по сути, являются
сдерживающими (в том смысле, что
они ограничивают сферу интересов),
то боковая диверсификация, наоборот,
способствует ее расширению. Этим
самым компания заявляет о
своем намерении изменить свою
существующую рыночную структуру.
Какой
из перечисленных вариантов диверсификации
следует выбрать компании? Частично
этот выбор будет зависеть
от причин, побуждающих компанию
диверсифицироваться. К примеру,
с учетом тенденций, характерных
для промышленности, авиакомпания
может предпринять некоторые
шаги для реализации задач
по долгосрочному внедрению посредством
диверсификации:
· направление
способствует технологическому
прогрессу существующего на данный
момент типа производства.
· диверсификация
увеличивает охват сегментов
«военных» рынков.
· направление
также увеличивает процент коммерческих
продаж в общей программе по
реализации.
· движение
стабилизирует реализацию продукции
в случае экономического спада.
· движение
также способствует расширению
технологической базы компании.
Некоторые
из этих целей диверсификации
относятся к характеристике продукции,
а некоторые - к ее миссиям.
Каждая из целей предназначена
для улучшения некоторых аспектов
баланса между общей стратегией
продукт-рынок и окружающей средой.
Специфические цели, поставленные
для некоторых определенных ситуаций,
могут быть сгруппированы в
три основные категории: цели
роста, которые должны способствовать
регулированию баланса в условиях
благоприятных тенденций; цели
стабилизации, предназначенные для
защиты от неблагоприятных тенденций
и предсказуемых явлений, цели
гибкости - все для усиления позиции
компании в случае непредсказуемых
событий. Диверсификационное направление,
необходимое для одной из целей, может
совершенно не подходить для другой.
^ Глава 2.
Диверсификация как часть корпоративной
стратегии
Имеется
два главных типа диверсификации
- связанная и несвязанная.
Связанная
диверсификация представляет собой
новую область деятельности компании,
связанную с существующими областями
бизнеса (например, в производстве,
маркетинге, материальном снабжении
или технологии).
Несвязанная
диверсификация - новая область деятельности,
не имеющая очевидных связей
с существующими сферами бизнеса.
Большинство
компаний обращаются к диверсификации
тогда, когда они создают финансовые
ресурсы, превосходящие необходимые
для поддержания конкурентных
преимуществ в первоначальных
сферах бизнеса. Диверсификация
может осуществляться следующими
путями:
· через
внутренний рынок капиталов;
· реструктурированием;
· передачей
специфических искусств между
стратегическими зонами хозяйствования
(СЗХ);
· разделением
функций или ресурсов.
Диверсификация
с помощью внутреннего рынка
капиталов выполняет те же
функции, что и фондовый рынок.
При внутреннем рынке капиталов
главный офис играет следующие
главные роли:
· выполнение
функций стратегического планирования,
состоящих в определении портфеля
СЗХ корпорации;
· определение
финансовых целей и отслеживание
деятельности СЗХ;
· размещение
корпоративных капиталов среди конкурирующих
СЗХ.
В этих
условиях стратегические зоны
хозяйствования представляют собой
автономные центры прибыли, находящиеся
только под финансовым контролем
главного офиса.
Стратегия
реструктурирования представляет
один из видов стратегии внутреннего
рынка капиталов. Разница состоит
в степени вмешательства главного
офиса в действия стратегических
зон хозяйствования. Компании, которые
подвергаются реконструированию, обычно
были плохо управляемыми в процессе создания
и развития. Цель состоит в помощи им активизировать
свою деятельность, изменить образ действий,
развить новые стратегии на уровне СЗХ
и влить в компанию новые финансовые и
технологические ресурсы.
В том
случае, когда используется стратегия
передачи искусства или опыта
деятельности, новый вид бизнеса
рассматривается как связанный
с существующими стратегическими
зонами хозяйствования (например, в
области производства, маркетинга,
снабжения, НИОКР). Обычно используются
передачи таких искусств, которые
снижают издержки в диверсифицированной
компании.
Диверсификация
путем распределения ресурсов
возможна при наличии существенного
сходства между одной или несколькими
важными функциями существующих
и новых стратегических зон
хозяйствования . Целью распределения
ресурсов является реализация синергизма
в деятельности компании при использовании
общих производств, каналов распространения,
средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким
образом, в каждую СЗХ требуется меньше
вложений по сравнению с автономным решением
этого вопроса.
При решении
о диверсификации деятельности
компании следует учитывать стоимость
управления такой компанией. Эти
затраты определяются числом
СЗХ и необходимостью координации
между ними.
Для несвязанной
диверсификации не требуется
координации между СЗХ. Следовательно,
расходы на управление растут
с числом стратегических зон
хозяйствования в портфеле компании.
В противоположность этому компании
со связанной диверсификацией
несут затраты, растущие и с
числом СЗХ, и со степенью
необходимой координации между
ними. Эти повышенные издержки
могут уничтожить более высокие
прибыли при связанной диверсификации.
Таким
образом, выбор между связанной
и несвязанной диверсификациями
зависит от сравнения прибыльности при
диверсификации и дополнительных удельных
затрат на управление.
Фирма
должна концентрироваться на
связанной диверсификации, когда
ключевые искусства компании
могут использоваться в широком
диапазоне отраслевых и коммерческих
ситуаций, а также управленческие
затраты не превосходят величин,
необходимых при распределении
ресурсов или передачи искусств.
По той же логике компании
должны концентрироваться на
несвязанной диверсификации, если
искусства базовой СЗХ высоко
специализированы и не имеют
приложения на стороне, а затраты
на управление не превышают
величин, нужных для реализации
стратегии внутреннего рынка.
Стратегией,
противоположной диверсификации, может
быть создание стратегического
альянса между двумя или более
компаниями в области стоимости,
риска и прибылей, связанных с использованием
новых возможностей бизнеса.
Однако
при этом имеется риск доступа
партнера к ключевой технологии.
Для диверсифицированной
компании ее стратегия должна
сделать из нее нечто большее,
чем сумму СЗХ. Она состоит
в действиях по завоеванию
позиций в различных отраслях
и улучшению менеджмента каждой
СЗХ и всего их комплекса.
Следует
обратить внимание на четыре
важнейших стороны корпоративной
стратегии диверсицифированной компании:
1. Действия
по завершенности диверсификации.
Первое
положение диверсификации состоит
в том, что портфель СЗХ должен
состоять из различных СЗХ (новых,
зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является
решение, будет ли диверсификация узкой
(в небольшом числе отраслей) или широкой
(во многих отраслях), а также, то, как компания
будет позиционироваться в выбранных
отраслях.
2. Управление
диверсифицированной компанией
и расширение совместных действий
существующих СЗХ.
После выбора
позиции в существующих СЗХ корпоративная
стратегия должна концентрироваться на
путях улучшения деятельности набора
СЗХ. Должны быть приняты решения об усилении
долгосрочных конкурентных позиций и,
таким образом, прибыльности, а также об
инвестициях в СЗХ. Полный план управления
портфелем обычно включает стратегию
быстрого роста в наиболее благоприятных
СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию
перестройки в слабых СЗХ с потенциалом
и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны
в долговременном плане.
3. Нахождение
путей усиления синергизма среди
относительно несвязанных СЗХ и превращение
его в конкурентное преимущество.
При связанной
диверсификации некоторые СЗХ
используют сходные или дополняющие
технологии, сходный образ действий,
одинаковые каналы распространения,
одних потребителей или другие
показатели синергизма. Это позволяет
создать благоприятные возможности
для передачи технологий, широкой
экспертизы путей снижения издержек,
усиления конкурентного статуса
и является существенным источником
конкурентных преимуществ (т.
е. должен обеспечиваться эффект
2+2=5).
4. Установление
инвестиционных приоритетов и
направление ресурсов корпорации
в наиболее привлекательные СЗХ.
^ Глава 3.
Возможные пути диверсификации
Путь первый:
освоение новых сегментов. Можно
с достаточной уверенностью прогнозировать,
что в ближайшем будущем структура
российского рынка существенно
изменится. Вслед за уже происходящими
структурными изменениями в торговле
и дистрибуции, вызванными развитием
розничных сетей, начинаются структурные
изменения в промышленности. Производственные
компании отказываются от не ключевых
для них операций и переходят
на аутсорсинг, и это стимулирует
развитие специализированных компаний,
готовых составить конкуренцию
неэффективным внутренним подразделениям.
Для многих фирм открывается уникальная
возможность «поймать волну» и стать
лидером на формирующихся и бурно
растущих рынках. Наверное, этим можно
объяснить уверенность руководства
российской фирмы РИАТ в перспективности
бизнеса автокомпонентов, выразившуюся
в решении о реализации компанией РИАТ
инвестиционного проекта общей стоимостью
порядка $30 млн. Проект предусматривает,
в частности, приобретение новейшей французской
технологии, позволяющей выпускать пластик
с оптимальным соотношением цены и качества.
Пример быстрого развития бизнеса автокомпонентов
- очень яркая характеристика процесса
специализации сборочных заводов на основных
операциях. За три года РИАТ освоил 30 моделей
сидений для ряда автобусных, автомобильных
и тракторных заводов, отказавшихся от
собственного производства сидений. В
планах компании на ближайшие годы - освоение
пяти-шести растущих сегментов на рынке,
причем не только химической продукции,
с общим объемом продаж $50-60 млн в год.
Иногда
для создания нового сегмента
бывает достаточно внимательно
изучить западный опыт и обнаружить
ценную для освоения в России
идею. Именно таким образом на
РИАТе нашли пустую пока что нишу на рынке
- машину, оборудованную системой «Мультивихрь»,
со сменными кузовами, т. е. многофункциональный
автомобиль. Экономическая эффективность
использования такой машины для некоторых
групп потребителей очевидна.
Путь второй:
альянсы. В российской практике успешные
альянсы с зарубежными компаниями
пока что редкость. По оценке специалистов,
не только российские, но и западные
менеджеры часто не могут сформулировать
стратегически и экономически понятную
причину своего интереса к альянсу
с конкретной компанией. Вот каким
образом объясняет интерес компании
«Севесталь-Авто» к альянсам ее Генеральный
директор Павел Лукша: «Российские предприятия
автомобильной промышленности, в принципе
все машиностроение, были вертикально
интегрированы внутри одного завода. Поэтому
получается, что заготовительные производства
- это не отдельный бизнес, у которого мы
что-то закупаем, а наши цеха. Это нас не
устраивает. Мы не понимаем, где мы зарабатываем,
а где теряем. Поэтому есть идея разделить
завод на несколько частей, выстроить
достаточно понятную вертикальную цепочку
отношений между поставщиками и потребителями,
и тогда у нас появляется возможность
технологически развивать заготовительное
производство в партнерстве с международными
компаниями, специализирующимися на каких-либо
комплектующих». Недавно «Северсталь-Авто»
передала в управление голландской инжиниринговой
компании Gemco литейное производство Заволжского
моторного завода.
Для многих
российских компаний наиболее
реальным способом преодолеть
отставание является вступление
в альянсы с зарубежными партнерами
и покупка лицензий. Понятно, что
Россия - это пока еще довольно
привлекательное место для зарубежных
компаний с точки зрения дешевых
человеческих и энергоресурсов,
и есть вещи, которые интересны
нам, то есть, возможно, взаимовыгодное
разделение труда.
Анализируя
опыт альянса ТНК и ВР, Татьяна
Магаршак, старший советник ТНК-ВР,
отмечает, что успешные альянсы
должны быть альянсами равных,
и создавать реальные стратегические
преимущества каждой из сторон.
Путь третий:
зарубежные рынки. Чем более специализирована
компания, тем явственнее она ощущает
ограниченность объема внутреннего
рынка. Тогда и возникает вопрос:
диверсифицироваться, осваивать новые
продукты в России, или специализироваться,
осуществлять экспансию бизнеса
на внешний рынок? Обычно российские
компании-лидеры выбирают диверсификацию.
В ближайшее время «Уральская
химическая компания» окажется в
такой ситуации по основным видам
своей продукции, заняв от 50 до 80%
объема внутреннего рынка по различным
видам синтетических смол. Как
отмечает менеджер компании Андрей Гурьянов:
«Интересны динамичные рынки, рождающие
неудовлетворенный спрос и на
которых мы были бы конкурентоспособны.
Только он может стимулировать наше
развитие. Мы сегодня главные поставщики
смол для российских автозаводов. Вот
если бы хоть на одном из них сделали
инвестиции в новые литейные технологии,
которые бы предъявили новый спрос
на литейные смолы. Естественно, мы вынуждены
были бы идти за этим спросом и новые
технологии разрабатывать, покупать патенты,
лицензии. И потом это можно
бы было переносить, предлагать этот продукт
другим развивающимся странам, которые
по тому же пути идут». Компания активно
осваивает ряд перспективных ниш
на зарубежных рынках, в частности - на
рынке Китая, но экспорт не является стратегическим
приоритетом развития.