Место акционерного общества в системе организационно-правовых форм предприятий на примере ЗАО "Дельта Банк"

Показатель	Значение (min.) за месяц	Значение(max.) за месяц	Норматив
Соотношение ликвидных  и суммарных активов	19.6	35.5	20
Краткосрочная ликвидность	0.8	1.7	1.0
Мгновенная ликвидность	112.6	585.3	20.0
Текущая ликвидность	83.0	128.0	70.0

Размер специальных  резервов на покрытие возможных убытков  по активам и операциям, не отраженным на балансе, на 01.11.2012

Фактически созданный  резерв*, млн. бел. руб.	Требуемый резерв, млн. бел. руб.
18002.9	18002.9

 

 

 

 

 

Глава 3. Рекомендации по повышению конкурентоспособности  ЗАО «Дельта банк»

В настоящее время исследователей и практиков во всем мире все чаще и чаще волнует вопрос определения  понятия конкурентоспособности  и способов ее достижения. И если раньше, когда на рынке главенствовал  продавец, а покупатель был слабым и ведомым, производителям и продавцам  не приходилось задумываться о преимуществах  своей продукции, то теперь, в современных  условиях перепроизводства и огромного  влияния покупателя, приходится тщательно  анализировать как свои товары (услуги), так и товары (услуги) конкурентов  с целью поиска конкурентных преимуществ, которые помогут организации  не только выжить, но и стать успешной на рынке.

В этой связи тема оценки конкурентоспособности становится очень актуальной. По каким критериям  оценивать и сопоставлять с конкурентами свои товары (услуги) и свою организацию, какие методы при этом использовать, - эти и другие вопросы ежедневно решаются специалистами тысяч организаций. Многие вопросы так и остаются без ответа. В этой ситуации одной из важнейших задач для ученых-экономистов становится поиск наиболее адекватных современным рыночным условиям методов оценки конкурентоспособности, позволяющих белорусским предприятиям быстро получать достоверную информацию о позиции на рынке и своевременно реагировать на влияние негативных факторов.

В данной главе предложен  ряд рекомендаций по повышению конкурентоспособности ЗАО «Дельта банк».

Существует позиция, что  конкурентоспособность банка –  результирующая влияния трех факторов: бренда, собственников и сотрудников. Бренд применительно к банку  – прежде всего имидж, деловая  репутация, транспарентность банка (прозрачность, стремление к раскрытию информации, в том числе о собственниках). Важным фактором на региональном уровне является административный ресурс: на связях во властных структурах порой  держится значительная часть клиентов. 
Под конкурентоспособностью коммерческого банка следует понимать комплексный динамичный показатель сравнительного уровня развития критериев его деятельности, в том числе конкурентоспособности предоставляемых им услуг, отражающий, в конечном итоге, эффективность принятия управленческих решений его руководством. Конкурентоспособность банковской услуги – это относительный динамичный показатель ее качественных и стоимостных характеристик, оптимальное соотношение которых обеспечивает: во - первых, удовлетворение конкретной потребности клиентов; во – вторых, выгодное отличие от аналогичных услуг конкурентов. 
В числе важнейших целевых ориентиров внутренней работы банка, формирующих уровень его конкурентоспособности, целесообразно рассматривать: критерии качества активов и пассивов, достаточности капитала, доходности и рентабельности. 
Под мезоконкурентоспособностью в банковской системе в диссертации предложено понимать эффективность работы банковских групп, оцениваемую помимо традиционных критериев по показателям, характерным для данных групп и описывающим степень их надежности и динамичности при различных вариантах развития экономики России и мировой финансовой системы. При этом банковская группа может включать и банки с низкой микроконкурентоспособностью, используя при этом их имеющиеся конкурентные преимущества по отдельным направлениям. 
Решение проблем макроконкурентоспособности отличается особой сложностью, обусловленной масштабностью и многосторонностью национальной банковской системы. Под макроконкурентоспособностью в диссертации понимается эффективность национальной банковской системы.

Разработана и обоснована методология оценки конкурентоспособности  банковской системы, в рамках которой  предложена и обоснована система  критериев и показателей конкурентоспособности  банковской системы, отличающаяся многоступенчатой иерархической системой уровней  оценки и учетом специфики основных видов деятельности кредитных организаций, позволяющая выявить конкурентные преимущества для обеспечения надежного, эффективного и конкурентоспособного функционирования банковской системы.

Пути повышения:

 
1. Оптимизация процессов —  выявление возможностей  
по сокращению трудоемкости и сроков выполнения банковских  
операций и передача отдельных процессов на аутсорсинг.

2. Упрощение организационной структуры — сокращение численности персонала за счет устранения дублирования функций и их последующего перераспределения.

Рационализация инфраструктуры — оптимизация затрат  
на поддержку и развитие информационных технологий  
и каналов продаж.

3. Сокращение расходов на закупку товаров и услуг — сокращение расходов за счет управления спросом, выбора стратегических поставщиков и оптимизации процесса  
   планирования закупок.
4. Провести детальный анализ всех элементов структуры затрат в области управления,  
   операционной деятельности, маркетинга, финансовых операций, процедур планирования закупок, информационных технологий и т.д.
5. В рамках комплексных проектов по снижению затрат разработать программы мероприятий, позволяющие добиваться как быстрых результатов, так и долгосрочного эффекта от снижения затрат.

Для принятия решений по реализации проектов в области  
оптимизации затрат необходим расчет и оценка экономического  
эффекта от реализации инициатив по снижению затрат.

При оценке эффекта важно  оценивать не разовые мероприятия,  
а общий объем снижения затрат в результате внедрения программы оптимизации деятельности на период 3-5 лет. Определить приоритетные направления повышения конкурентоспособности банковской системы, заключающиеся в диверсификации банковского продукта, развитии контроля и риск-менеджмента, увеличении ресурсов коммерческих банков, повышении уровня прозрачности деятельности банков, оптимизации структуры банковской системы.

Мероприятия по совершенствованию  ЗАО ”Дельта Банк” должны быть направлены, во-первых, на стратегию  стабильности, а во-вторых, на снижение слабых сторон банка. Проект мероприятий  должен точно, а главное эффективно решить поставленные задачи. После  анализа матрицы SWOT было определено, что главное направление деятельности в стратегическом направлении предприятия  должно стать снижение влияния или  полное исключение слабых сторон банка.

Для определения и реализации мероприятий сначала необходимо найти источник финансовых средств  и увеличить бюджет, направленный на маркетинг. Этим источником может  быть как государственный кредит, так и резервы банка. При анализе  данных оборотной ведомости по счетам бухгалтерского учета (приложение 6, 7), можно сказать, что банк имеет  достаточные резервы для увеличения бюджета, и ему нет необходимости  брать дополнительные обязательства.

Проект мероприятий по совершенствованию ЗАО “Дельта  Банк”:

1) Реклама на радио.  Реклама услуг банка в бизнес  сводках и в экономических  новостях на местных радиостанциях  позволят ЗАО “Дельта Банк”  повысить узнаваемость кредитной  организации. Здесь необходимо  тщательно подойти к выбору  радиостанций. Выявить из них  те, слушателями которых по большей  мере являются экономически активные  люди, менеджеры и управленцы  предприятий. Благодаря этому  все средства, потраченные на  данный вид продвижения, будут  направлены точно по адресу  и должны оказать положительный  результат.

2) Организация семинаров.  Этот метод продвижения банковских  услуг только набирает обороты.  Его новизна привлекает потенциальных  клиентов . Данное мероприятие заключается  в организации тематических семинаров,  посвященных банковской тематике  для уже существующих и потенциальных  клиентов. Темы семинаров могут  быть различны, но не должны  отклоняться от основной концепции  продвижения банковских услуг.  Примеры тем могут быть таковы: «Эффективное управление заемными  средствами», «Выбор кредитной  организации для развития предприятия», «Кредиты и депозиты в условиях  мирового финансового кризиса»  и так далее. То есть темы  должны быть такими, чтобы косвенно  или прямо, но тематично заявить  о своих услугах, акциях и  продуктах. При данном методе  продвижения остаются в выигрыше  все: слушатели семинаров черпают  актуальную и зачастую интересную  информацию, которая поможет им  эффективно развивать свои предприятия,  ЗАО “Дельта Банк” получает  узкую, но предельно заинтересованную  площадку для рекламы своих  услуг.

3) Создание дополнительных  филиалов. Это позволит исключить  одну из слабых сторон деятельности  кредитной организации (отсутствие  филиальной сети). Также повысится  узнаваемость банка и удобство  для клиентов в использовании  банковских услуг. Здесь необязательно  создавать полностью обособленный  филиал, который будет построен  отдельным зданием или занимать  большое количество площади. В  этом филиале достаточно иметь  одну операционную кассу и  сотрудников для создания заявок  и консультирования клиентов, а  все операции производить через  главный филиал.

4) Выпуск местного бизнес  журнала. Как и организация  семинаров, этот метод продвижения  услуг еще находится на стадии  развития, но в банковских кругах  уже зарекомендовал себя как эффективный . В его основе лежит создание и редакция бизнес журнала с банковской, финансовой и аналитической направленностью. В нем будут отражены актуальные новости отрасли, освящены интересные экономические статьи и аналитика. Спонсором журнала, соответственно, будет ЗАО “Дельта Банк”. Здесь необходим небольшой ежемесячный журнал, который будет распространяться бесплатно среди организаций. Он будет доставляться целенаправленно в организации или на него можно будет подписаться по почте. Реклама в подобных журналах, не загроможденных большими рисунками форекса и банков, предельно лояльно воспринимается читателями. Она в большей степени кажется им советом, ведь они черпают из журнала полезную информацию, значит и кредитная организация воспринимается читателями как полезная структура.

Этими четырьмя мероприятиями  ЗАО “Дельта Банк” сможет устранить  все его слабые стороны. Взятые из резервного фонда денежные средства исключат две слабые стороны, а именно «недостаточность финансовых средств  для оперирования» и «недостаточный бюджет на маркетинговые составляющие». Мероприятия 1, 2 и 4 помогут устранить  проблемы в ограниченности использования  методов продвижения банковских услуг и мало узнаваемости банка. Кредитная организация при реализации данных мероприятий наиболее полно  будет использовать свои возможности, ориентируясь на рынок и выбранный  сегмент потребителей. Организация  дополнительного филиала также  исключит одну из слабых сторон, и повысить удобство для клиентов банка и  привлечет новых.

При реализации вышеперечисленных  мероприятий ЗАО “Дельта Банк”  решит все свои внутренние проблемы, не отрываясь от общей стратегии  развития. Это даст предприятию хороший  толчок вперед для дальнейшей результативной деятельности.

 

3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Согласно разработанному проекту мероприятий разрабатывается  бюджет по их реализации. Бюджет представляет собой прогноз прибыли и убытков, разница между которыми дает ожидаемую  прибыль. Составление бюджета, как  элемент финансового планирования, представляет собой трансформацию  планируемых программ в издержки с последующим их планированием  за счет объема ожидаемых продаж.

Проект рассчитан сроком на 1 год.Итоговые расчеты затрат на проект представлены в таблице 6.

 

Таблица 6 Бюджет затрат на мероприятия (07.11 – 07.12г.)

 

Для обоснования целесообразности реализации предлагаемых мероприятий необходимо произвести оценку экономической эффективности проекта (табл.7).

 

Таблица 7 Доходы и расходы ЗАО “Дельта Банк” за 2010г., в тыс. руб

С помощью метода экспертных оценок предполагается увеличение объема реализации банковских услуг «ЗАО “Дельта  Банк” на 25%. На основании данных таблицы 7 приведем сводную таблицу  доходов и расходов банка за 2011 год, составленную на основе данных бухгалтерского баланса 2010 года.

Расходы по проекту, учтенные в прогнозе доходов и расходов на 2011 год составят :

- себестоимость (6921 тыс.  руб. – в 2010г.) увеличивается  на сумму расходов по совершенствованию  коммуникационной политики ЗАО  “Дельта Банк” в соответствии  с таблицей 7 и составит 8456 тыс.  рублей;

- налог на прибыль не  изменится поскольку исчисляется,  с недавнего времени, не от прибыли, а от суммы основных средств банка;