Методология внутрифирменного планирования

Введение. Цель данной статьи заключалась в рассмотрении методологии внутрифирменного планирования в современных условиях. В ходе этого автор намеревался изучить методологию внутрифирменного планирования  при функциональном подходе к управлению, определить роль и место планирования при процессном подходе к управлению, и выявить достоинства и недостатки планирования на предприятии при различных подходах к управлению.

Активное развитие планирования как области научного знания началось в XX в. на Западе, вследствие повышения  деловой активности и  возникновения и развития большого количества новых коммерческих предприятий. Также  появилась и необходимость существенного вмешательства государства в экономику с целью регулирования рынка. Так возникло планирование на микро- и макроэкономическом уровне.

На Западе шло бурное развитие планирования и в результате были разработаны различные методы и способы планирования. Но в России же теории планирования, к сожалению, почти не развивались, и поэтому, к началу XXI в. не оказалось очень важного и основного института экономического управления – планирования.

Опыт показывает, что планирование предпринимательской деятельности  нельзя недооценивать, так как это  может привести к большим экономическим  потерям или даже к банкротству  предприятия.

Важным показателем в  планировании является спрос, именно он является точкой отсчета. На микроэкономическом уровне предприятия посредством  планирования ведут поиск оптимального соотношения спроса и предложения  своей продукции, что позволяет  заранее рассчитывать объемы производства и продаж своей продукции. Но при рыночном планировании предприятие имеет очень жесткие бюджетные ограничения, и считается, что оно не достигнет границы ресурсных ограничений.

 Автор предлагает представить технологическую цепочку планирования следующим образом: 

• Маркетинговый план – он является точкой отсчета и сводится к портфелю заказов.
• Портфель заказов  - оценивается всеми функциональными службами и далее, на основе произведенной оценки,  формируется план производства и реализации продукции.
• План производства и реализации продукции – является основным и устанавливает возможные объемы производства и реализации продукции предприятия в плановом периоде.

 Задания этого плана определяют показатели остальных разделов:

- план по материально-техническому обеспечению;

- план по прибыли, издержкам  и рентабельности производства;

- план инноваций;

- план по инвестициям  и капитальному строительству;

- план социального развития  коллектива предприятия; 

- план по фондам специального  назначения;

- план по охране природы  и рациональному использованию  природных ресурсов;

- финансовый план;

- экономическая эффективность  предприятия;

Данная структура плана характерна для крупных предприятий, в то время как малые и средние могут иметь сокращенный вариант плана.

Для достижения поставленных при планировании целей используются определенные методы и методики. Автор  статьи дает следующие определения: 

Методы  в планировании – это способы, приемы, процедуры,  позволяющие успешно решать ту или  иную конкретную задачу.

Методика планирования – это совокупность методов, связанных общностью решаемой задачи, выполняющая функцию методической инструкции.

Для достижения поставленной цели необходимо рассмотреть методологию  внутрифирменного планирования.

Внутрифирменное планирование производится в несколько этапов:  разработка общих целей, определение конкретных задач, выбор основных путей и средств их достижения, контроль их выполнения.

Процесс внутрифирменного планирования осуществляется на основании  данных настоящего и прошлых периодов, которые  должны быть как можно более точными  и достоверными. Выполнение данного условия является необходимым для достижения конечных целей, поставленных планом. Сложность внутрифирменного планирования состоит в том, что оно базируется на неполных данных. Например, некоторые процессы (кризисы) не подаются планированию, а показатели отражающие состояние рынка в целом (деятельность конкурентов, объемы спроса и др.) часто бывают недостаточно достоверными.  Поэтому обязателен контроль выполнения планов и корректировка тех или иных плановых показателей.

Внутрифирменное планирование включает: технико-экономическое планирование, расчет важнейших показателей деятельности фирмы, обеспечение экономного расходования материальных, энергетических ресурсов роста производительности труда, эффективного использования оборудования.

Автор статьи отмечает важность научного подхода к управлению и  внутрифирменному планированию и из всего многообразия существующих научных  подходов выделяет функциональный и  процессный подходы.

Функциональный подход –  обеспечивает на предприятии организацию  взаимодействия отдельных функциональных областей и достижения ими своих  целей и как следствие целей  организации.

Процессный подход – это  деятельность руководящего состава  организации, включающего руководителей  и специалистов, направленная на повышение  эффективности работы предприятия  за счет моделирования системы бизнес-процессов, ее построения на предприятии, контроля за исполнением операций в рамках бизнес-процессов и организации  участия в них сотрудников. На сегодняшний день можно выделить три основных научных мнения на счет важности того или иного подхода:

1. Процессный и функциональный подходы к управлению совершенно разные и несовместимы. Процессный подход рассматривается как нечто новое, передовое и эффективное, а функциональный как устаревшее и высокозатратное.
2. Функциональный и процессный подход не противоположны, а лишь представляют собой различные уровни абстракции.
3. В управлении выделение и сравнение подходов неконструктивно, т.к. есть лишь эффективное и неэффективное управление.

Особенности функционального  планирования:

- отсутствие ориентации  на клиента;

-  ответственность за  конечный результат работы целиком  лежит на топ-менеджере;

- неэффективная информационная  поддержка между структурными  элементами;

В отличие функционального  планирования, главным преимуществом  процессного является ориентация на потребителя, что повышает эффективность  деятельности предприятия и приводит к увеличению дохода, при сохранении себестоимости товара, и следственно  к увеличению прибыли.

Рассмотрим планирование  и управленческий цикл с точки зрения различных подходов к управлению:

Анри Файоль  считал, что существует 5 исходных функций:

-управлять – предсказывать  и планировать

-организовывать

-распоряжаться

-координировать

-контролировать

Современный управленческий цикл при функциональном подходе  можно представить в виде набора действий:

• При планировании определяются цели  организации и ее подразделений и осуществляется увязка цели организации с ее ресурсами.
• Организация – это распределение всех ресурсов, необходимых для выполнения плана и достижения целей организации, а также определение конкретных заданий, их подразделений и исполнителей.
• Координация – это согласование и взаимоувязка действий исполнителей и подразделений
• Контроль - непрерывное сопоставление фактических результатов работы с запланированными, оценка и корректировка деятельности работников в соответствии с поставленными целями.

Для управления бизнес-процессом  рекомендуется применять цикл Деминга, который включает в себя следующие элементы: планирование, выполнение, проверка и воздействие.

Процесс планирования предполагает установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей  процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения  необходимых ресурсов.

Выполнение - подразумевает  исполнение запланированных работ. Доведение до участников процесса цели (показатели) и процедуры работы, обеспечение соблюдения процедур работы участниками.

Проверка – контроль за результатом на основе ключевых показателей  эффективности, выявление и анализ отклонений,  и установление причин отклонений.

Воздействие – предусматривает  принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, внесение изменений в планирование и распределение ресурсов.

Автор утверждает, что оба  подхода к управлению имеют общую  основу, но направлены на разные объекты. Так при функциональном подходе  управление осуществляется организациями, подразделениями и исполнителями, в то время как при процессном подходе происходит управление сквозными  бизнес-процессами. Бизнес-процессы  классифицируются по роли в создании дополнительных ценностей, т.е. каждый процесс должен приносить дополнительный вклад в ценность конечного продукта. По этому критерию автор делит все бизнес-процессы на 4 группы:

-основные бизнес-процессы  – генерируют доходы компании; (приносят добавленную стоимость)

-обеспечивающие бизнес-процессы  – поддерживают инфраструктуру  компании;

-бизнес-процессы управления  – управляют компанией;

-бизнес-процессы развития  – развивают компанию; (приносят будущую ценность)

Также в своей статье автор  рассматривает планирование как  бизнес-процесс, который является процессом  верхнего уровня. Процессами второго  уровня будут являться: планирование спроса, планирование производства, планирование материально-технических ресурсов, планирование труда и планирование финансов.

На начальном этапе  планирования должна быть заблаговременно учтена и обеспечена связь между отдельными структурными подразделениями,  включающими всю технологическую цепочку. Например технологическая цепочка промышленного предприятия выглядит следующим образом: научные исследования – разработка – снабжение – производство – сбыт. Планирование должно быть направлено для предотвращение ошибок и рациональное использование ресурсов.

Роль и место  планирования при процессном подходе  к управлению.

Оптимизация управления бизнесом подразумевает рассмотрение предприятия  как системы процессов и организацию  управления ими.

Процесс планирования первым среди процессов управления предприятием, определяющим последующие события цикла. Если же в управлении не происходит цикличности, то для следующего цикла нет сведений, а следовательно не могут быть устранены причины отклонений, таки образом цикл является замкнутым. Цикличность также можно представить как движение по спирали, если компания приобретает новый опыт и новые знания. Тем не менее, планирование не создает в полной мере условий для создания потребительской стоимости  - одно из наиболее важных целей любого предприятия. На основе плановых задач ресурсы распределяются между отделами с целью расходования. Такого рода планирование не уделяет внимание видам деятельности, которые являются основными для создания потребительской стоимости.  Решить данную проблему можно посредством составления финансового плана, который направлен на создание стоимости для клиентов с одной стороны, и на максимизацию добавленной стоимости для собственников предприятия с другой. Этот план позволяет производить контроль над отчетностью о плановых показателях со стороны работников, а также разобраться в причинах разнообразия видов деятельности и их стоимости посредством калькуляции затрат.

Таким образом, выявляются различия между функциональным и процессным подходами к управлению и планированию. Функциональный подход применяется  для малых предприятий, деятельность которых можно представить в  виде одного сквозного бизнес-процесса. Процессный же подход эффективен в  рыночных условиях хозяйствования и  на предприятиях, где возможна функциональная иерархия.  Следовательно методология  процессного внутрифирменного планирования может стать основой для более  эффективного управления предприятиями  в различных отраслях современной  экономики, так как она позволяет  по-новому представить практику планирования и управления на теоретической и  инновационно-методической основе, а также изменить ее.

Думается, что в условиях современной конкуренции на российском рынке фирмы для оптимизации управления бизнесом и достижения более высоких результатов не могут упускать из вида такой элемент управления как планирование. Ведь он позволяет не только разработать концепцию будущего функционирования предприятия, а также ее координации и контроля, но и выявить и предотвратить ошибочные действия прошлого периода. По-моему мнению, такое предприятие, заранее позаботившееся о процессе планирования, может оперативно управлять своими ресурсами, запасами и оборотными средствами, а значит может повысить эффективность их использования. Так предприятие своевременно достигает своих целей, а следовательно получает возможность превзойти своих конкурентов.