Методы оценки деловых качеств руководителя на процесс управления

      умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

      способность и умение поддерживать дисциплину и от­стаивать интересы дела;

      умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

      распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

      координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

      умение планировать и организовывать личную деятель­ность, сочетать в ней основные принципы управления, при­менять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

      умение проявлять высокую требовательность к себе и под­чиненным;

      конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

      учитывать и контролировать результаты своей работы и ра­боты коллектива;

      стимулировать работников, принимать на себя ответствен­ность в осуществлении своих решений;

      устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

          честность, справедливость;

          умение работника наладить добро­желательные отношения с подчиненными;

          выдержанность и так­тичность при любых обстоятельствах;

          целеустремленность;

          прин­ципиальность;

     решительность в принятии управленческих ре­шений, а также настойчивость и энергичность в их реализации;

          умение отстоять свое мнение;

          самокритичность в оценках своих действий и поступков;

          умение выслушивать советы подчиненных;

          правильное восприятие критики с умением делать соответствую­щие выводы;

          умение держать слово и не обещать того, что не бу­дет выполнено;

     умение пользоваться своими правами и полномо­чиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным приме­ром и поведением в повседневной жизни положительно воздей­ствовать на подчиненных.

     Система оценки результативности труда должна обеспечи­вать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1.      установить стандарты результативности труда по каждо­му рабочему месту и критерии ее оценки;

2.      выработать политику проведения оценок результативно­сти труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

3.      обязать определенных лиц производить оценку результа­тивности труда;

4.      вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

5.      обсудить оценку с работником;

6.      принять решение и задокументировать оценку.

     Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде слу­чаев этим занимаются:

1.      комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

2.      коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого воз­можность повышения зарплаты и повышения по службе;

3.      подчиненные оцениваемого;

4.      кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если' необходимо бороть­ся с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

5.      самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

6.      использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцени­ваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие пред­ложения для высшего руководства.(7 стр. 138)

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специ­ального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организо­вать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных органи­заций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответству­ют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее про­стыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислитель­ной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работ­ника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятель­но посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффи­циенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко рас­пространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тес­ты и некоторые другие комбинаций качественных и количест­венных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.(5 стр.226)

Рассмотрим немного подробней методы оценки персонала.

2.1 Количественные методы

Количественные оценки, например деловых и организатор­ских качеств работника, производятся, как правило, с помо­щью экспертных оценок. При этом для характеристики канди­дата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1.      способность организовывать и планировать труд;

2.      профессиональная компетентность;

3.      сознание ответствен­ности за выполняемую работу;

4.      контактность и коммуника­бельность;

5.      способность к нововведениям;

6.      трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соот­ветствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не - удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающе­му количественному значению. Например, при оценке по кри­терию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в ра­боте на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на кон­кретную должность определенные качества всегда имеют раз­личный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных харак­теристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст нахо­дится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:                           

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где

Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается составляет

0,15 для лиц, имеющих незакончен­ное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с реко­мендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результатив­ность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на ре­зультативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образова­ния). При этом за верхний предел возраста для мужчин при­нимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается то­му кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, при­том обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распозна­вать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязан­ностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и дру­гие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.

На ряде российских организаций накоплен по­ложительный опыт оценки управленческого персонала. Сущ­ность одного из наиболее апробированных и достаточно эф­фективных методов заключается в использовании квалифика­ции, опыта и интуиции, наиболее компетентных в своей об­ласти работы специалистов - экспертов. Важнейшими усло­виями применения этого метода является обеспечение ано­нимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкети­рование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном форми­ровании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и при­знанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными- функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, ли­нейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традици­онное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации (организации). Начальник отдела кадров знако­мит экспертов с методикой оценки с помощью научного кон­сультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комис­сий (комиссия для оценки руководителей аппарата управле­ния, комиссия для оценки линейных руководителей производ­ственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

При этом весьма ценно и то обстоятельство, что де­тальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности. (5 стр. 291).