Методы оценки деловых качеств руководителя на процесс управления

4. Заполненное заявление претендента и его внешний вид оказываются причиной предубеждения.

5. Интервьюеры ищут подтверждение своего мнения о претенденте, которое у них уже сложилось.(7 стр.256)

Найм (набор и отбор) на работу ведущего специалиста либо менеджера высокого уровня, к примеру, процветающей фирмы « Маккей Энвипоуп» Харви Маккей организует следующим образом:

1.      Беседа претендента с менеджером, по кадрам умеющим разбираться в людях.

2.      Беседа кандидата с членами администрации фирмы с последующим обсуждением  впечатлений о кандидате.

3.      Беседа кандидата с главой фирмы при личной встрече

4.      Беседа кандидата с главой фирмы по телефону.

5.      Сбор информации о кандидате из внешних источников.

6.      Беседа главы фирмы с кандидатом в его доме в присутствии жены и детей

7.      Беседа главы фирмы с кандидатом в неформальной обстановке

8.      Беседа кандидата  с двумя тремя бизнесменами знакомыми главы фирмы.

9.      Посещение кандидата мастеров профессии, на которую он претендует.

10. Посещение кандидатом консультанта по промышленной психологии.

Таким образом, Х.Маккей рекомендует следовать следующим  принципом при найме:

      Придание объективности информации о кандидате на основе массы субъективной информации.

      Не менее половины внимания уделяется человеческим качествам претендента, его умению общаться.

      Глава фирмы не жалеет личного времени на составление собственного всестороннего мнения о претенденте.

      Во внимание принимается прошлый жизненный путь претендента.

Следует заметить, что решающим критерием Х.Маккей считает рассмотрение ситуации как вы себя чувствовали, если бы данный человек работал на конкурента, а не вас. Вообще привлечение специалистов  высокого класса в фирму рассматривается,  как крупный успех залог ее процветание  по этому такая работа включается в планы фирмы.

Группа ученых СПбУФ, возглавляемая доцентом А.А.Сарно разработала систему категориальных признаков специалиста пригодных для биржевого поиска и определения требований к работнику при найме и перемещении. Если эту систему заложить в основу параметрического описания требований рабочего места к работнику и в качестве данных о работнике то появляется возможность сравнения на единой информационной  основе того, что требуется с тем, что предъявляемая  система параметров дополняется  комплексом методов и приемов социометрического психометрического статистического характера позволяющих оценить значение параметров. С учетом определенной доли субъективизма и вероятностного характера выявленных параметров их определения, тем не менее, ставит решение проблемы набора и передвижения работников на современную научную основу. В состав параметров входят такие группы:

      Фаза жизненного цикла

      Уровень и профиль подготовки

      Предыдущая карьера

      Семейный и бытовой статус

      Психологические характеристики

      Склонности к определенному виду работы. (3 стр. 76-79)

В американских схемах по отбору персонала широко используется три обязательных требования:

      Анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те константы, которые наиболее необходимы для высокого качества выполнения данной работы.

      Тест должен измерять одну из этих констант. В примере с менеджером должны быть доказательства того, что тест удовлетворительным образом измеряет уровень лидерских качеств (например, результаты тестирования совпадают с результатами аналогичных тестов приведенных на другом предприятии)

      Необходимо доказать что данная черта действительно связана  с качеством работы и важна для занятия данного поста.(3 стр. 63)

Оценка персонала методом Assessment Center
применяется для оценки деловых и личностных качеств руководителей и ключевых специалистов компаний. Метод Assessment Center в мировой практике управления персоналом считается наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.
Суть метода заключается в том, что группа участников проходит через серию самых разнообразных испытаний. В программу Assessment Center обычно включаются деловые и ролевые игры, деловые и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, упражнения, письменные работы. За действиями участников ведется внимательное наблюдение, может осуществляться видеосъемка.
Обычная продолжительность оценочной сессии составляет 1-2 дня. Вся полученная информация затем внимательно изучается. На этой основе на каждого участника готовится заключение с оценкой его деловых и личностных качеств, прогнозом профессиональной деятельности и рекомендациями по профессиональному и личностному развитию.

Заключение

Деловая оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

Служащие – это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих – преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Список использованных источников

1.        Беляцкий Н.П. и др., Управление персоналом: Учеб. Пособие; Мн.: Интерпрессервис, экоперспектива, 2009. -  352 с.

2.        Климович Л.К. Основы менеджмента: Учебное пособие для учащихся ПТУЗов. – Мн.: Дизайн ПРО, 2010 – 160 с., ил.

3.        Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. – СПб: Питер, 2011. – 176 с.

4.        Управление персоналом. ( Под ред. С.И. Самыгина). Серия « Учебники, учебные пособия» - Ростов н. / Д.: «Феникс», 2006 – 512  с.

5.        Управление персоналом. Учебное пособие/ под ред. Б.Ю. Сербинского и С.И.Самыгина. М.: «Издательство приор», 2009 – 432 с.

6.        Управление персоналом. Серия « Университетский учебник». СПб, 2000.

7.        Управление персоналом организации: Учебник/ под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2008 – 512 с.

8.        Управление персоналом: Сотрудники как фактор успеха предприятия/ Р.С. Сегов, Н.И. Кабушкин, В.Н. Кривцов. – Мн.: Технология; Изд. – во БГЭУ, 2007. – 178 с. (Менеджмент; Кн.4)

9.        Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. – 2 –е изд., перераб. и доп. – М.; ЮНИТИ, 2005. – 560 с.

4