Модели управления запасами

Нижегородский институт менеджмента и бизнеса

Факультет менеджмента и маркетинга

 

 

 

 

 

Программирование задания

Дисциплины: Управленческие решения

Тема: «Модели управления запасами»

 

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка 4к. ФММ

Иванова В.О

Проверила: Захарова С.Г

 

 

 

Нижний Новгород

2013

Оглавление.

Введение

1. Управление запасами ……………………………………..4
2. Модель управления оптимальным объемом запасов……5
3. Модель Уилсона……………………………………………5
4. Методы оценки стоимости запасов……………………….9

Заключение

Используемая литература

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Появление и бурное развитие многочисленных торговых компаний, как оптовых, так и розничных, началось еще в 80-е годы, с началом  экономических реформ. Но, пожалуй, лишь за последние несколько лет  эта сфера деятельности начала обретать комплексный, системный характер, а  сам бизнес был поставлен на серьезную  основу. Помимо быстрорастущих российских торговых фирм, на отечественном рынке  появились западные компании, что  сделало конкурентную борьбу за покупателя еще более жесткой. Да и сам  покупатель стал иным: сегодня уже  мало кто вспоминает о "гримасах" старой советской торговой системы  с ее очередями, талонами, ожиданиями конца квартала и т.д. Приходя  в магазин или торговый центр, современный покупатель рассчитывает не только на наличие нужного товара по приемлемой цене, но и на высокое  качество обслуживания. Сегодня умение быстро и качественно обслужить  клиента стало важнейшим конкурентным преимуществом. 
 
 
Многие современные торговые компании включают в себя как производственные подразделения, так и систему дистрибуции, способную доводить готовую продукцию до конечных потребителей. Высокая эффективность работы такой сети возможна только на основе грамотного управления ресурсами. Ведь ресурсы сферы обращения - это, прежде всего, товарные запасы, находящиеся в самых разных местах - от склада готовой продукции производителя до прилавка магазина. При этом завышать товарные запасы сверх объективно необходимых размеров не рекомендуется, ведь излишние запасы - это "мертвый" рабочий капитал, не приносящий дохода. Управление товарными потоками предусматривает четкость взаимоотношений с поставщиками (какой товар заказывать, где, когда и в каком количестве) и покупателями (включая прогнозирование платежеспособного спроса). Ко всему перечисленному можно добавить основные средства и соответствующий штат персонала, а затем представить, что все эти ресурсы рассредоточены по разным торговым точкам - и уровень сложности решаемых задач перестанет нуждаться в дальнейших комментариях.

 

 

 

 

 

1. Управление запасами.

Управление запасами - важная часть общей политики управления оборотными активами предприятия, основная цель которой — обеспечение бесперебойного процесса производства и реализации продукции при минимизации совокупных затрат по обслуживанию запасов.

С точки зрения управления оборотными активами к производственным запасам относят не только сырье и материалы, необходимые для производственного процесса, но также незавершенное производство, готовую продукцию и товары для перепродажи.

Управление оптимальным  объемом запасов

Важным вопросом является необходимая величина страховых  запасов, которые предприятие создает  на случай непредвиденных сбоев с  поставкой или возможных сезонных всплесков потребительского спроса. Очевидно, что страховые резервы  ухудшают финансовые результаты производственной деятельности (за счет замораживания  средств в запасах), но обеспечивают предприятию устойчивость и ликвидность.

Дефицит запасов вызывает остановку производства, падение объемов реализации, в некоторых случаях — необходимость срочно приобретать необходимое сырье и материалы по завышенным ценам. Следствием является недополучение предприятием возможной прибыли. Поскольку запасы — это ликвидные активы, их снижение ухудшает показатель текущей ликвидности.

Избыток запасов приводит к увеличению затрат на их хранение, росту налога на имущество, неполучению возможных доходов из-за замораживания финансовых ресурсов в запасах, потерям в результате физической порчи и моральному старению запасов

Управление формированием  запасов

Теория финансового менеджмента рассматривает три принципиальных подхода к формированию запасов на предприятии с позиции приемлемого соотношения уровня доходности и риска финансовой деятельности.

Консервативный  подход предусматривает не только полное удовлетворение текущей потребности во всех видах запасов, но и создание больших размеров их резервов на случаи перебоев с поставкой сырья и материалов, ухудшения условий производства продукции, задержки инкассации дебиторской задолженности, активизации спроса покупателей и т. п.

Такой подход отрицательно сказывается на уровне рентабельности и оборачиваемости. В данном случае минимальны показатели рентабельности, но минимален и возможный риск.

Умеренный подход направлен на создание резервов на случай наиболее типичных сбоев в ходе операционной деятельности предприятия. Расчет необходимых величин страховых запасов должен проводиться на основании данных за ряд предыдущих лет, позволяющих выявить виды запасов, в которых могут возникнуть дополнительные потребности и их объемы.

В этом случае предприятие  имеет средние показатели рентабельности и риска.

Агрессивный подход заключается в минимизации всех форм страховых резервов вплоть до полного их отсутствия. Если в ходе операционного процесса не возникнут сбои, на предприятии будут достигнуты наивысшие показатели эффективности производства. Однако любой сбой в осуществлении нормального хода операционной деятельности влечет за собой серьезные финансовые потери из-за падения объема производства и реализации продукции. Риск в данном случае максимален.

 

2. Модели управления оптимальным объемом запасов

Для предприятия одинаково  плохо испытывать как недостаток, так и избыток производственных запасов.

Среди факторов, которые  оказывают влияние на объем запасов  предприятия, наиболее значимыми являются следующие:

• условия приобретения запасов (объемы партий поставки, частота заказа, возможные скидки и льготы);
• условия реализации готовой продукции (изменение объемов продаж, скидки в цене, состояние спроса, развитость и надежность дилерской сети);
• условия производственного процесса (длительность подготовительного и основного процесса, особенности технологии производства);
• издержки по хранению запасов (складские расходы, возможная порча, замораживание средств).

3. Модель Уилсона

Для оптимизации размера  текущих запасов товарно-материальных ценностей используется ряд моделей, среди которых наибольшее распространение  получила модель экономически обоснованного размера заказа Уилсона (Economic Ordering Quantity model — EOQ).

Модель EOQ может быть использована для оптимизации размера как  производственных запасов, так и  запасов готовой продукции, давая  ответ на вопрос, какой объем запаса данного вида предприятие должно приобретать единовременно. Оптимальный  размер заказа понимается как объем  регулярных поставок, при котором  обеспечивается необходимое предприятию  количество запасов и минимизируются совокупные затраты по закупке и  хранению запасов на складе.

В основе расчета лежит  деление всех затрат, связанных с  запасами (за исключением расходов на их приобретение, общая сумма  которых неизменна и зависит  только от величины годового потребления  данного вида запаса) на две группы в зависимости от изменения совокупных затрат при изменении объема партии заказа:

1. Затраты, которые связаны с заказом очередной партии запасов (включая расходы по транспортировке и приемке товаров) и не зависят от величины партии.
2. Затраты по хранению товаров на складе в течение определенного времени, которые зависят от объема запасов.

Очевидно, что с позиции  минимизации первой группы затрат предприятию  выгодно завозить сырье, материалы  или товары для перепродажи как  можно более высокими партиями. Чем  больше размер каждой партии поставки, тем меньше количество заказов в  течение рассматриваемого периода, соответственно ниже и совокупный размер операционных затрат по оформлению заказов, доставке заказанных товаров на склад  и их приемке.

С позиции сокращения затрат второй группы выгодно максимально  сократить количество запасов, находящихся  в каждый момент на складе, вплоть до минимально допустимого нормативного уровня, поскольку большие размеры  запасов влекут за собой и высокие  операционные затраты по их хранению.

Таким образом, с ростом размера партии заказа снижаются операционные затраты по размещению заказа (затраты первой группы) и возрастают операционные затраты по хранению товарных запасов на складе организации (затраты второй группы) и наоборот. Модель EOQ позволяет оптимизировать размер партии заказа таким образом, чтобы совокупная сумма затрат была минимальной.

Общие годовые  затраты, связанные с хранением запасов TCC (Total Carrying Cost), рассчитываются по следующей формуле:

TCC = C Q / 2.

Годовые затраты, связанные  с приобретением партии заказа TOC (Total Ordering Cost):

TOC = F N = F S / Q.

Совокупные годовые затраты, связанные с приобретением и  хранением запасов TIC (Total Inventory Cost):

TIC = TCC + TOC = C Q / 2 + F S / Q,,

Использование данной модели предполагает целый ряд допущений, которые тем не менее не слишком  ограничивают возможности ее практического  применения:

• модель применяется для одного конкретного вида товара, количество которого непрерывно измеряется;
• уровень спроса на товар известен, постоянен в течение времени и независим;
• товар производится или закупается отдельными партиями;
• заказ приходит отдельной поставкой;
• время доставки и затраты по заказу постоянны;
• расход запасов непрерывен;
• не рассматривается случай дополнительной поставки товара;
• не рассматривается случай скидки за большой объем поставки

— стоимость хранения единицы запаса в год, куда может входить:

• аренда дополнительных складских помещений;
• плата за особые условия хранения;
• страховка;
• порча товара или его моральный износ;
• неполученный альтернативный доход;

— объем заказа в единицах продукции;

— годовая потребность предприятия  в рассматриваемом товаре (в тех  же единицах, что и  );

— число заказов в год, N = S / Q;

— стоимость оформления партии заказа.

Полученное выражение  можно рассматривать как функциональную зависимость величины от объема партии заказа .

Аналитическая формула для  расчета оптимального размера партии заказа EOQ (Economic ordering quantity) имеет вид:

EOQ = √ (2 F S / C).

(Данная формула также  называется «уравнение Уилсона».)

Анализируя данную формулу, можно сделать выводы, полезные в  практической деятельности предприятия:

• общая сумма затрат для данного размера заказа является наименьшей тогда, когда расходы по оформлению заказа равны издержкам по содержанию соответствующего запаса;
• в некоторых пределах (вблизи минимальной точки) общая сумма затрат по заказам различного объема изменяется весьма незначительно. Однако вне этих пределов издержки резко растут или снижаются;
• в большинстве случаев предприятию обошлось бы гораздо дороже заказывать слишком мало, чем заказывать слишком много;
• изменение стоимости хранения запаса оказывает гораздо большее влияние на оптимальный объем заказа, чем изменение в издержках по оформлению партии заказа.

Точкой возобновления  заказа RP (Reorder Point) называется такое количество запаса на складе, при котором необходимо делать очередной заказ.

Важно определить момент, когда  предприятие должно заказывать новую  партию товара.

Величина  зависит от интенсивности расходования данного вида запаса, времени, требуемого для изготовления и доставки партии заказа, и величины страхового резерва , определенного на предприятии для данного вида продукции:

RP = RQ + DQ · T,

• DQ — ежедневный расход запасов;
• Т — время изготовления и доставки партии заказа (в днях).

Для построения эффективных  систем контроля над движением товарно-материальных запасов на предприятиях часто используют систему АВС.

Система контроля над запасами ABC — это система объемно-стоимостного анализа, позволяющего разделить все виды запасов на группы в соответствии с объемами реализации и величиной получаемой прибыли.

В большинстве случаев  оказывается, что основной объем  реализации (70-80%) обеспечивается весьма немногими номенклатурными позициями (10-20%) — действие так называемого принципа Парето. Сосредоточение внимания на наиболее важных для предприятия товарах и изделиях позволяет более эффективно ими управлять, не расходуя лишние средства и время на менее значимые позиции.