Моделирование деятельности предприятия

Цели деловых управленческих игр заключаются в приобретении ее участниками профессиональных знаний в области рыночной экономики, практических навыков решения задач, составляющих содержание практического менеджмента  на промышленных предприятиях, действующих в условиях рыночной конкуренции.

Принципы построения и проведения деловых игр

Деловые игры следует  разрабатывать и реализовывать  с учетом ряда принципов, обеспечивающих эффективность их использования  в обучающих программах и практике деятельности предприятий:

1. Наглядность и простота  представления моделируемых процессов. При подготовке игры авторы стараются ввести в нее максимальное количество реальных элементов рыночной экономики. Однако механизм их действия и состав факторов, учитываемых при подготовке управленческих решений, в деловой игре существенно сокращаются. Это находит отражение в составе экономико-математических моделей, используемых для имитации деятельности предприятий. При этом в ходе игры обычно не предусматривается строгой математической оптимизации параметров предприятий, так как такая постановка противоречит диалоговому режиму принятия решений.

2. Модульный характер  игры.

Деловая игра обычно предусматривает  выделение в ее структуре ряда относительно самостоятельных организационных  и функциональных модулей. В соответствии с принятой технологией игры в ее составе может быть выделено два организационных модуля:

модуль участника, содержащий весь комплекс расчетов по практическому  менеджменту отдельной команды  — участницы игры. Модуль имитирует  поведение предприятия в условиях отсутствия конкурентов и служит для выполнения плановых расчетов и обоснования управленческих решений. Обычно он функционирует в режиме “Что будет, если ...?”;

модуль руководителя игры, содержащий весь комплекс расчетов по практическому менеджменту по всей совокупности участников игры. Модуль имитирует поведение предприятий в условиях конкуренции на рынках сбыта продукции, приобретения ресурсов и служит для расчета фактических результатов деятельности участников игры в каждом периоде.

Функциональные модули деловой игры могут имитировать в рамках предприятия-участника отдельные сферы или виды его деятельности: например, производство изделий, реализацию продукции, планирование мощности, учет затрат и оценку финансовых результатов, инновационную деятельность и т.п.

Модульная структура  деловых игр обеспечивает возможность  автономной отработки отдельных  элементов в зависимости от темпов усвоения материала каждым участником или его персональных интересов. Автономность модулей позволяет  индивидуализировать игру, самостоятельно отрабатывать участниками или командами отдельные темы или фрагменты игры.

3. Включенный характер  игры в рамках обучающей программы  или действий на предприятии  системы менеджмента.

Деловые игры обеспечивают максимальный эффект в условиях, когда  они реализуются в целостной учебной программе, включающей изучение теоретических аспектов рыночной экономики, проведение практических занятий по отдельным темам, отработку навыков подготовки и обоснования решений, связанных с практическим маркетингом, производственной логистикой, выбором и обоснованием организационно-правовых форм современных предприятий в условиях рыночной экономики. Такой характер игры обеспечивает возможность динамичного развития учебного процесса в целом.

4. Компьютерная реализация  основных процедур алгоритмов игры. Деловая игра должна проектироваться сегодня преимущественно как компьютеризированная технология обучения или принятия решений, предусматривающая использование современных ПЭВМ не только как технической базы расчетов, но и как специальной безбумажной методики. Органичное включение ПЭВМ в обучающий процесс позволяет обеспечить рациональное сочетание игровой деятельности участников с основной деятельностью. Деятельность участников активизируется благодаря широкому использованию в ней таких игровых атрибутов, как имитационные модели, функционалы, отражающие поведение отдельных параметров во времени, накопительные массивы и графические материалы, игровые сюжеты в форме собрания акционеров, заказа платной справочной информации, деятельность на бирже ценных бумаг и пр. Разнообразная деятельность участников в процессе игры делает более обоснованными принимаемые решения и ускоряет их подготовку, освобождая участников от рутинных счетных процессов.

Виды деловых управленческих игр

Многообразие деловых игр, применяемых в менеджменте, можно систематизировать по ряду признаков. Наиболее существенные из них:

целевое назначение деловой  игры, широта тематических рамок, имитируемые  области менеджмента, степень свободы  решений, уровень неопределенности решений, характер коммуникаций между участниками, открытость игры, комплексность используемой модели, инструменты игры и форма ее проведения.

В зависимости от целевого назначения различают:

обучающие деловые игры. Используются в учебном процессе для подготовки профессиональных менеджеров, а также при организации переподготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов предприятия (см., например, деловую игру СИПРОМЕК);

 деловые игры для  практического менеджмента. Используются  в реальной практике для коллективной или индивидуальной подготовки управленческих решений с учетом многообразия действующих факторов и возможных вариантов решения проблемы (см., например, деловую игру СТРАПЛАН);

проектные деловые игры. Используются в процессе организационного проектирования производственных систем на базе комплекса последовательно осуществляемых расчетов с целью обоснования производственной структуры, структуры управления, организационно-правовой формы предприятия (см., например, деловую игру ОРГПРО);

исследовательские деловые  игры. Используются для анализа и  исследования поведения организаций  или их элементов, функциональных областей деятельности в зависимости от изменения  внешних или внутренних условий  их функционирования. Исследовательские  деловые игры моделируют хозяйственные ситуации в режиме “Что будет, если ;..?” и позволяют прогнозировать финансовую и производственную ситуацию на предприятии (см., например, деловую игру СЭМ). Широта тематических рамок деловых игр определяет объем и глубину задач, решаемых менеджментом. Комплексные деловые игры предусматривают отработку методов решения взаимосвязанных задач менеджмента предприятия в целом или его отдельного производственного звена. Частные деловые игры ориентированы на отработку методов решения отдельных задач или совокупности невзаимосвязанных задач менеджмента.

2.2 Моделирование деятельности предприятия на примере

Проектирование системы  управления – серьезная и масштабная задача, требующая значительного  вложения ресурсов предприятия и  далеко не всегда приносящая соответствующий затратам эффект. Поэтому, прежде чем приступить к этой работе, стоит, как минимум, задаться вопросом о ее целесообразности. Так, совершенно очевидно, что индивидуальному предпринимателю, который является начальником и подчиненным в одном лице, нет необходимости в формализации своей деятельности до тех пор, пока она касается лишь его одного. Руководители небольших предприятий также вполне успешно обходятся устными распоряжениями, формализуя лишь самые необходимые отношения с подчиненными, такие, как прием на работу и увольнение, либо те, что требуются для «внешней» отчетности. Причина понятна: исполнитель каждого поручения всегда на виду, ход работы понятен и очевиден, сложных технологических цепочек и зависимостей персонала друг от друга не существует. Предприятия большого размера (от сотен сотрудников) уже не позволяют руководителю следить за всеми деталями происходящей работы – и чем крупнее предприятие, тем больше происходящее на нем становится тайной для директора. Приходится делить большие коллективы на подразделения, назначать руководителей различного уровня, распределять ответственность за отдельные части общей работы. Иными словами, строить систему управления.

Итак, первый критерий понятен  – размер. Предприятие, которому нужна формализованная система управления имеет в штате не менее 50 человек. Однако, далеко не каждое предприятие занимается проектированием системы управления или ее модернизацией – будучи удовлетворенными имеющейся системой. Попробуем определить, в каких ситуациях стоит заниматься такой деятельностью.

Вновь создаваемое предприятие. Например, строится новый завод. Очень  благоприятная ситуация для создания с самого начала, с чистого листа, идеальной управленческой структуры. Такая система будет свободна от каких-либо традиций и привычек – хороших или плохих – и изначально будет ориентирована на ожидания собственника строящегося предприятия.

Выросшее предприятие. Как-то незаметно ваше предприятие  из малого бизнеса переходит в  средний, в крупный… Увеличение ассортимента продукции и услуг, рост численности персонала неизбежно приводят к перемене в системе управления, делегировании полномочий, распределении зон ответственности… Прежний коллектив единомышленников четко делится на начальников и подчиненных. Там, где ранее было сотрудничество, появляется внутренняя конкуренция. Как следствие, формируется новая система управления, и только от руководителя зависит, будет ли она эффективной, или не очень. Проектирование системы управления на базе лучших методик поможет избежать главной болезни роста – кризиса управления.

Необходимость повышения  конкурентоспособности и эффективности. Неважно, является ли предприятие естественным монополистом, или работает на высоко конкурентном рынке – рано или  поздно возникает необходимость снижения себестоимости продукции или услуг, увеличения качества обслуживания, снижению сроков вывода на рынок новых продуктов. Если снижения  себестоимости продукции сегодня еще можно добиться за счет выбора оптимальных поставщиков, приобретения современного оборудования, улучшения технологии, то завтра эти возможности исчерпаются, и придется изыскивать внутренние ресурсы. Достижение же других конкурентных преимуществ возможно только за счет оптимизации системы управления предприятия.

Потребность в сертификации по международным стандартам. Независимо от причин, которые вызвали эту потребность, ее реализация невозможна без изменения и  формализации  системы управления.

Намерение внедрить автоматизированную систему управления. Дело в том, что  приобретение и установка АСУП далеко не всегда приводит к положительным результатам. Специалисты по внедрению таких систем, независимо от своей продуктовой ориентации, сходятся в одном: «невозможно автоматизировать бардак». Самая совершенная система управления не будет работать без четкого распределения ответственности между работающими в ней сотрудниками. И даже при наличии четкой системы управления стоит, прежде чем вкладывать немалые ресурсы в приобретение и внедрение АСУП, подумать, а не содержит ли имеющая система какие-либо пороки, которые не стоит закреплять в жесткой компьютерной логике.

Желание повысить стоимость  бизнеса. В ряде случаев бизнес-процессы могут являться одним из основных капиталов компании. Пример – компании, работающие на рынке услуг. Для потенциального инвестора наличие строгих регламентов деятельности существенно снижает риск потери своих вложений даже в случае массовых увольнений.

Разумеется, возможны и  другие причины – или комплекс причин, по которым проектирование системы управления становится необходимым. Главное, при принятии решения не следует забывать простую истину: «Если работает – не ремонтируй!». (В ходе написания статьи у авторов возникли некоторые разногласия в трактовке этой поговорки. Остановились на таком ее уточнении: то, что прекрасно работает сегодня – завтра может стать проблемой. И конечно, дальновидный руководитель просто обязан предусмотреть соответствующий «ремонт»).

Немного примеров из жизни

Рассмотрим несколько  предприятий, для которых моделирование  бизнес-процессов стало осознанной необходимостью. Примеры взяты из реальной жизни, соответствующие пресс-релизы можно посмотреть в Интернете, однако в данной статье авторы постарались создать обобщенный иллюстративный образ. Поэтому, если какой-либо пример показался Вам относящимся к конкретной компании – это чистой воды совпадение. 

ИТ-компания – типичное предприятие среднего бизнеса. Основные направления деятельности:

Продажа средств автоматизации  бизнеса – от продажи бухгалтерских  и офисных программ до полномасштабных АСУП

Внедрение средств автоматизации  бизнеса

Системная интеграция

Услуги по обучению и  сертификации специалистов Заказчика

Производство и реализация собственного программного обеспечения.

Типичный пример, когда  количество переходит в качество. С ростом авторитета компании, увеличением количества клиентов, расширялся ассортимент предлагаемых товаров и услуг. Увеличивалась специализация сотрудников – и росло их количество. Начали появляться отделы, нацеленные на решения различных задач, вспомогательные подразделения, в каждом проекте   стало участвовать много сотрудников. Разумеется, руководство не могло уже контролировать все вопросы деятельности, возникла необходимость в организации эффективного взаимодействия сотрудников и подразделений друг с другом.

Другой пример. Крупный  холдинг. Ранее, при советской власти, такие предприятия назывались градообразующими – поскольку, помимо добычи и переработки  полезных ископаемых, предприятие занималось социально-бытовыми задачами, имело  на балансе детские сады, больницы, турбазы, столовые… а также ремонтные, энергетические, транспортные и прочие вспомогательные службы. Перестройка привела не только к смене собственников комбината, вокруг которого был построен целый город, но и к необходимости коренных преобразований в структуре предприятия. Так, например, ремонтные службы цехов были объединены в одно большое отдельное производство, а десятки единообразных столовых обрели большую самостоятельность, адаптировались к конкретным условиям и начали приносить прибыль.  Понятно, что управлять таким холдингом нужно иначе, чем прежде. Проектирование системы управления в данном случае не прихоть – а жизненная необходимость.