Мотивация сотрудников в группе компаний "Русьимпорт"

 
Мотивация персонала Группы компаний «Русьимпорт»

 

Исследование мотивации  персонала Группы компаний «Русьимпорт» проводилось как на сотрудниках  московских компаний, так и региональных ДО. В основу системы мотивации  была положена модель Мослоу, больше известная как пирамида Мослоу.

 

 

Таким образом, три нижних уровня: физиологические потребности, потребность в безопасности, социальные (потребность в принадлежности к  определенной социальной группе), определяют так называемые гигиенические условия труда, то есть мотивы, которые побуждают человека сделать выбор по месту работы и удерживают сотрудника на предприятии

Два высших уровня – стимулируют  эффективную работу сотрудника.

Исходя из этого, можно  составить следующую таблицу:

  Факторы лежащие в основе мотивации

 

ФАКТОРЫ	Делают  компанию привлекательной для сотрудника, закрепляют его на фирме	Стимулируют труд, позволяют добиваться большей эффективности деятельности	Соотношение влияния фактора   Привлекательность Стимулирование
Уровень заработной платы (Материальные потребности)	Ж± Постоянная  часть (оклад) обеспечивает у работника удовлетворение первичных потребностей (поддержание уровня жизни, который работник, считает для себя приемлемым), придает ему чувство уверенности в завтрашнем дне Уровень заработной платы должен быть минимум на 5 – 7% выше уровня заработной платы на аналогичных предприятиях	Стимулирует труд переменная часть, зависящая от качества и количества труда	4 : 1 Уровень заработной платы на 80% определяет привлекательность компании для человека и удерживает его в компании и только на 20% стимулирует желание работать.
Корпоративная культура, отношение руководства, климат в компании	Ж± Отношения доброжелательности, опора на положительное в человеке, социально ориентированная корпоративная культура.	С± Признание заслуг, руководством компании Признание заслуг человека на 30% влияет на стимулирование желания человека работать.	1 : 1 Социально ориентированная политика в компании, доброжелательность на 30 % определяют предпочтение человека при сохранении желания работать в компании
Условия работы (Материальные потребности,  самореализация вне сфер компании (больше свободного времени))	Ж± Гигиенические условия работы, режим работы, напряженность работы, режим контроля за работой, ограничения.	С-	1 : 1 Низкие гигиенические  условия существенно снижают желание трудиться, хорошие условия труда делают фирму более привлекательной и конкурентной на рынке труда (на 40% человек делает выбор компании исходя из условий труда)
Социальная  политика (Самореализация вне сфер компании (больше свободного времени)	Ж+ Делает компанию более привлекательной для сотрудника Имеется в виду социальный пакет		Социальная  политика компании, на 15% определяет выбор  человека, при найме на работу и на 30 – 40% при переходе человека из компании в компанию
Достижения  сотрудника (Социальный статус, признание  заслуг, социальные блага, проистекающие  из социального положения)		С+ Осознание своего вклада, успех деятельности существенно стимулируют труд сотрудника	Признание заслуг сотрудника значительно стимулирует  желание трудиться более эффективно
Способности и качества непосредственного руководителя	Ж- Плохие навыки руководителя и его характер в значительной степени влияют на желание уйти из компании	С- Плохие навыки руководителя и его характер в значительной степени снижают желание работать
Возможности профессионального и карьерного роста (Самореализация внутри компании  социальный статус, признание заслуг, социальные блага, проистекающие из социального положения)		С+ В основном влияют на стимулирование труда сотрудника	Только для  отдельных категорий сотрудников

 

Условные обозначения

Ж – желание работать в компании (может быть со знаком + или -)

С – стимулирует желание высокоэффективной работы (может быть со знаком + или -)

Структура мотивов сотрудников Группы компаний «Русьимпорт» неоднородна по ряду оснований:

1. Региональному.
1. В региональных ДО основным проблемным мотивом выступает уровень заработной платы, который не отвечает потребностям персонала – особенно низкооплачиваемых специалистов (работники склада,  диспетчера, секретари, продавцы – консультанты, в некоторых ДО торговые представители). Также очень часто по причине низких зарплат уходят ПК. В результате, мы тратим время и силы на подготовку ПК, а он уходит к конкуренту на з\п значительно выше, чем у нас. Очень важен, в ДО (особенно для молодежи) карьерный мотив – возможность вырасти и выдвинуться, особенно перебраться в Москву. Однако, в основе этого стремления, чаще всего лежат большие возможности заработать.
2. В московских ДО, как ни странно, уровень заработной платы выступает демотивирующим фактором. Чаще всего это происходит из-за рассогласования представлений о том, сколько должен получать человек, занимающий ту или иную должность с реальным уровнем заработной платы, которую он получает, а также его субъективной оценкой объема работы, которую он выполняет. Такая же тенденция характерна и для руководящего состава региональных ДО.

В связи с этим следует учесть и другую тенденцию: чем быстрее мы выдвигаем человека, тем выше представления человека о своем потенциале и, следовательно, о компенсациях, которые ему причитаются. Следовательно, стремительно повышая человека, мы, тем самым поднимаем уровень его притязаний, а значит, увеличиваем дельту, между реальными возможностями человека и уровнем его представления о своих возможностях. Как следствие, мы повышаем уровень его потребностей и загоняем себя в тупик – чем больше мы даем, тем больше человек ощущает свою важность и рассчитывает на большее вознаграждение, соответственно тем больше возрастает уровень рассогласования. Рост  этого уровня подстегивают более быстрые успехи коллег. А это означает, что в период интенсивного развития компании быстрый карьерный рост приводит к быстрому истощению резервов стимулирования и, как следствие, более быстрой «выработке» сотрудника в должности.

3. В московских ДО существует еще две значимых тенденции: стремление к увеличению объема свободного времени, а также возможность самореализации, быстрого карьерного роста.

2. Возрастному

1. Лица до 22 – 30* (более точные границы определить затруднительно), в основном стремятся больше зарабатывать, быстро расти, строить карьеру. Они в меньшей степени боятся нестабильности, готовы к переменам, не слишком держаться за компанию. Для них - имеет значение темп роста (по карьере и деньгам). Так 9 -10 месяцев они считают нормальным сроком для дальнейшего продвижения. Эта группа внимательно отслеживает колебания рынка, при первой возможности уходит на повышение, мало задумываясь о своих реальных возможностях. Особенно это важно для регионов, там действует еще одна тенденция – стремиться к движению в Москву. Особенно она сильна для регионов близких - к Уралу. Причем, чем дальше от Урала к востоку, тем менее выражена эта тенденция (это не только по нашей компании). Менее выражено стремление к перемещению в Москву и в центральных регионах. Готовы много работать, но хотят быстрой отдачи. В работе нестабильны.
2. Лица от 30 – 40, в основном стремятся к продвижению, самореализации, занятию социально престижного положения. Для них очень важно работать в престижной компании, занимать значимую позицию, либо ощущать собственную значимость в компании. Более стабильны в работе, не соглашаются очертя голову на любые предложения. В большей степени стремятся к самореализации (как по карьерному пути, так и в профессиональной сфере). В большей степени ориентируются на стабильность работы в компании. Деньги, рассматриваются ими как важный, но не главный фактор. Если общий уровень их устраивает, то главным для них становится самореализация. Хуже, что для части этих сотрудников самореализация происходит не в рамках профессионального круга, а за этим кругом (по старой деятельности, увлечения и проч.). Соотношение сотрудников, кто видит свою реализацию в рамках компании, кто связывает с ней обозримое будущее (в плане своего развития, продвижения и проч.) и тех кто самореализуется вне компании, для компания служит только местом зарабатывания денег примерно 35 : 65. Дело даже не в том, что компания не может предоставить им возможности самореализации, дело в том, что области их интересов лежат вне сферы профессиональной деятельности. Следовательно, ~ 65% сотрудников данной группы, рассматривают компанию просто, как место, где можно заработать денег. Это не позволяет нам существенно влиять на эффективность их труда, так как их квалификация, позволяет им найти работу на рынке, с аналогичными и даже более высокими условиями. Как следствие, данная категория в меньшей степени заинтересована в значительном напряжении для достижения цели.
3. Лица от 40 и выше. Заработная плата играет несколько большую роль, чем в предыдущей группе. На первый план выступает стабильность и долгосрочность работы в компании (элементы надежности). Однако важнейшим является мотив обеспечения старости и чем ближе к 50, тем более значим этот мотив. Статусность играет несколько меньшую роль (в силу того, что кто мог, тот уже продвинулся), для остальных важнее стабильность и обеспеченность и наличие социальных льгот.

3. По социальному статусу

1. С минимальным социальным статусом. Для этих людей важнейшую роль играет денежное вознаграждение, особенно для сотрудников технических должностей. Сотрудники этой группы, в основном мотивируются на первых двух уровнях.
2. Среднего статусного положения. Необходим минимум заработной платы, обеспечивающий приемлемый уровень жизни (чуть выше среднего рыночного), важнее возможности развития и продвижения. К сожалению, есть одна проблема, эти сотрудники связывают развитие и повышение с ростом заработной платы (впрочем, не только эти). Основная мотивация лежит на 1 - 3 уровнях
3. Средний менеджмент. Для них важнее карьерный рост, самостоятельность в работе. Основная мотивация на 2 – 4 уровне.
4. Старший менеджмент. Для них важен социальный статус, признание их заслуг, самостоятельность в работе, социальная атрибутика (кабинет, машина и проч.) 3 – 5 уровень при удовлетворительном обеспечении 1 уровня.

* - естественно, что речь не  идет о 100% выборки. Когда мы  говорим о преобладающих потребностях  в группе, мы имеем ввиду от 65 до 70% персонала, относящегося к этой группе.

Если изобразить графически, то структура  потребностей сотрудников нашей  компании имеет вид перевернутой пирамиды, основание которой –  материальные потребности (деньги, бонусы и премии)

Пирамида потребностей сотрудников  группы компании «Русьимпорт» приобретает следующий вид 

 

 

 

 

 

 

 

Учитывая различное влияние  мотивов на различные категории  сотрудников можно составить  сводную таблицу мотивации

 

	Мотивы	Категории сотрудников по различным основаниям
		Возраст			Социальный статус				Регион
		22 – 30	30 – 40	40 и выше	С минимальным социальным статусом	Среднего статусного положения	Средний менеджмент	Старший менеджмент	Москва	Региональные ДО
	Материальные потребности З/П, бонусы, премии	+++	+	++	+++	++	++	+	++	+++
	Самореализация вне сфер компании (больше свободного времени)	+++	++	-	+	++	++	+	++	-
	Социальный статус, признание заслуг, социальные блага, проистекающие из социального положения	+++	+++	++	+	++	++	+++	++	+++
	Потребность в стабильности и надежности	-	+	+++	+++	++	++	+	+	+++
	Самореализация внутри компании	++	+++	+	-	+	++	+++	++	++

Таким образом, переходя к вопросу  построения системы социальной политики в компании, следует иметь ввиду  все вышеперечисленные факторы.

 

Исходя из всего вышесказанного,  мы можем определить основные требования к социальной политике:

1. На сегодняшнем этапе развития компании, в основу социальной политики должно быть положено стимулирование желания сотрудника развиваться
2. Социальная политика должна быть абсолютно прозрачной для сотрудников
3. Социальная политика должна повышать общую корпоративную культуру
4. Социальная политика должна создавать естественные трудности для движения сотрудника. Человек должен напрягаться для того, чтобы добиться карьерных, материальных или моральных благ.
5. Для равных категорий должны быть созданы абсолютно равные условия

Если принять за основу эти требования то, возможно предложить следующие  основные элементы социальной политики (мотивации) сотрудников:

1. Ввести категории сотрудников (как основу всей социальной политики):
1. Сотрудники 3, 2, 1 категории и «Мастер»
2. Соответственно заработную плату, социальные выплаты дифференцировать, в зависимости от категории сотрудника. Это потребует ввода вилок заработных плат, вилок выплат и проч.
3. Переход из категории в категорию осуществляется на основе 3 критериев:
1. Показателей эффективности труда (объемы продаж, дебиторка, наличие ошибок в работе, прирост производительности труда, совмещение обязанностей и проч.)
2. Результатов сдачи квалификационных экзаменов и зачетов
3. Наличие дисциплинарных проступков, нарушений правил внутреннего трудового распорядка, лояльности по отношению к компании
4. Для ТОП менеджмента компании ввести систему постановки целей на отчетный период и оценивать их результат по степени достижения целей
2. Создать систему вертикального и горизонтального роста:
1. Четко прописанную систему самовыдвижения в кадровый резерв:
1. Подача заявки
2. Предварительный отбор
3. Решение кейсов и анализ достижений
4. Оценка потенциала в оценочном центре
5. Предварительное обучение
6. Стажировка
7. Работа, на специально созданных, промежуточных должностях (супервайзер, старший группы, старший бухгалтер и проч.)
8. Работа, как руководителя над небольшим самостоятельным проектом
9. Дополнительное обучение
10. Назначение на вышестоящую должность