Общие положения управления персоналом

Методы управления персоналом – это способы воздействия  на коллективы и отдельных работников с целью осуществление координации  их деятельности в процессе функционирования организации.

Для эффективного управления организацией, и в частности персоналом предприятия, в научном и практическом плане выработаны три группы методов:

1.  Административные.

2.  Экономические.

3.  Социально-психологические.

1. Для административных  методов характерно прямое централизованное  воздействие субъекта на объект  управления. В систему административных  методов входят:

·  Организационно-стабилизирующие  методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения.

·  Методы организационного воздействия (регламенты, инструкции, организационные схемы, нормирование труда) действующие внутри организации. Эти документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем  организации.

·  Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используемые в процессе оперативного руководства;

·  Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).

2. С помощью экономических методов управление осуществляется путем материального стимулирования коллектива и отдельных работников. Эти методы являются элементами экономического механизма с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Экономические методы делятся на две группы:

·  Методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов), для стимулирования населения страны к эффективному труду (с 2001 г в  России действует самая низкая в  мире ставка НДФЛ – 13%).

·  Методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования организации, система материального  поощрения работников, система ответственности  за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале)

3. Социально-психологические  методы связаны с социальными  отношениями в коллективе, с моральным  и психологическим воздействием  на работников. С их помощью  ценностные ориентации людей  регулируются через мотивацию,  нормы поведения, социально-психологический  климат, моральное стимулирование, а также определяется социальная  политика в организации. Данные  методы включают в себя:

·  Формирование коллективов  с учетом типологии личности и  характера, творческого атмосферы. Особое внимание руководители должны обращать внимание на такие параметры  личности, как интроверсия и экстраверсия (характеристика индивидуально-психологических  особенностей личности в зависимости  от ее направленности - либо на мир внешних  объектов, либо на явления собственного субъективного мира).

·  Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это  имидж менеджера, который оказывает  мотивационное воздействие на сотрудников  в плане их самовыражения и  причастности к работе в организации  с эффективным руководителем. Кроме  этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для  осуществления других функций по управлению персоналом.

·  Ориентирующие условия  – т.е. цели, стоящие перед организацией, и ее миссия.

·  Участие работников в управлении – участие в акционерном  капитале, в прибылях и убытках  или участие представителей трудового  коллектива в управлении на разных уровнях.

·  Удовлетворение культурных и духовных потребностей работников – это представление им возможности  социального общения (корпоративные  мероприятия, организация досуга своих  сотрудников и членов их семей  и т.п.).

·  Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Любой работник придерживается определенных этических  норм поведения.

·  Удовлетворение моральных  санкций и поощрений – т.е. разумное сочетание позитивных и  негативных стимулов.

·  Социальная профилактика и социальная защита работников –  это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации за проезд и другие виды не денежного стимулирования [4].

1.3 Факторы, влияющие на  эффективность управления

К числу этих объективных  факторов следует отнести величину предприятия и количество его  сотрудников. К ним также относятся  особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг  или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых  производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов  управления. Основаниями для их выделения  служат положение по отношению к  субъекту управления (факторы внешние  и внутренние), а также векторы  активности субъекта (структурные и  активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние  и внутренние факторы влияния  на эффективность управления ситуацией.

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами  предполагает доминанту творческого  подхода, знаний в области человеческого  поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда  руководитель профессионально владеет  методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Активизирующие факторы  характеризуют процесс управления людьми, структурные – область  технических навыков. Относительная  доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических  умений по мере возрастания организационного уровня. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно  для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

Согласно существующим тенденциям, совершенствование управления предполагает одновременно развитие и руководителя, и организации в которой он работает. Факторами совершенствования управления считаются:

1. Особенности личности  руководителя.

2. Работа, которую выполняет  руководитель, то, что он должен  делать (требования), чего он не  должен делать (ограничения), и то, что он может делать, а может  и не делать (возможности).

3. Рабочая группа, в рамках  которой трудится каждый руководитель, и неизбежно, как член группы, устанавливает формальные и неформальные  рабочие взаимоотношения. Деятельность  руководителя определенной степени  зависит от эффективности этой  рабочей группы в целом и  требований, ограничений и возможностей, обуславливающих ее.

4. Организация, в которой  работает руководитель, ее цели, политика, управленческая структура.

5. Окружающая руководителя (и организацию) среда и происходящие  в ней явления.

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ	ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
Активная политика конкурентов	Психологический климат в  коллективе
Внезапные изменения в  экономическом положении клиентов	Неравномерность, неритмичность  поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность  работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и  сотрудников
Структурные изменения в  обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным  движением (забастовки, митинги и  т.д.)
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием  на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства  по регулированию социальных процессов  за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное  к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и  оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение  клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках	Действия влиятельных  лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры  на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества  и безопасности труда
Изменения в соотношении  политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий  управления, согласование с коллективом  планов развития
Требования профсоюзов к  технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия  и его руководства	Позитивная мотивация  творческого и производительного  труда сотрудников

 

 

Исследования показывают, что на работе руководители используют всего лишь от 20 до 25 % своих интеллектуальных возможностей. Существуют и другие проблемы - конфликты с вышестоящим  руководством, отсутствие широкого простора для реализации возможностей, опасения того, что усилия не будут одобрены, отсутствие веры в возможность изменений.

Специалисты в области  организации управления подчеркивают, что для совершенствования управления необходимо больше внимания уделять  проблемам корпоративного развития, учету запросов заинтересованных социальных групп, психологическим проблемам  адаптации, расширению практики принятия решений в условиях неопределенности, нестандартным ситуациям и т. д.

В современных условиях особое внимание уделяется способности  руководителей умело организовывать работу трудового коллектива, наиболее полно использовать творческие способности  каждого работника. Изменяются взаимоотношения  между руководителями и подчиненными: директивное руководство уступает место обоюдному обмену информацией. Снижается значение функции контроля управляющих за подчиненными и от него во все большей степени требуется  общее руководство трудовым коллективом  с целью достижения наилучших  результатов. Важное значение придается способности руководителя заинтересовать работников в достижении корпоративных целей акционерного общества. Оплата труда руководителя непосредственно зависит от результатов работы руководимого коллектива.

Процесс повышения эффективности  управленческого труда состоит  из ряда последовательных этапов [5]:

Первый этап - изучение внешних факторов, влияющих на эффективность управленческого труда. На этом этапе проводятся:

- оценка основных характеристик  и показателей предприятия: их  размеры, динамика, прибыльность, рынок  сбыта тепловой и электрической  энергии, капитальные вложения  и т. д.;

- оценка совместимости  ценностей, традиций, практики с  различными концепциями и принципами  управления, например, «соучастное»  управление, достаточно эффективное  во многих случаях, может быть  несовместимо с существующими  традицией и культурой, и тогда  эффективным оказывается директивный  стиль управления;

- определение основных  характеристик людей, адекватных  культуре данной организации.  Например, культура изучаемой организации характеризуется стабильностью, отсутствием риска, четким разграничением функций и т. д. Если люди избегают риска, склонны строго следовать установленным процедурам и не любят изменений, то они, очевидно, легче адаптируются к данному типу культуры;

- определение того, что  члены данной организации должны  знать и каких позиций они  должны придерживаться, чтобы эффективно  функционировать в данной организации  или ее подразделениях.

Второй этап - изучение требований к руководителю. Основной вопрос, решаемый на данном этапе, состоит в определении:

- уровня руководителя - высшее, среднее или низшее звено руководства;

- роли данного руководителя  в организации, занят ли он  непосредственно на производстве  или работает в аппарате управления, обладает реальной властью или  должен добиваться от других  добровольного выполнения поставленных  целей;

- сферы заботы руководителя, поскольку, например, методы руководства  исследовательской деятельностью  существенно отличаются от методов  руководства другими подразделениями.

Третий этап - прогноз изменения требований к руководителю; на этом этапе необходимо выяснить, какие новые факторы и требования возникают, какие из них исчезают, как трансформируется значимость оставшихся.

Четвертый этап - определение и классификация необходимых знаний и навыков.

Пятый этап - изучение и оценка руководителей. На этом этапе важно  выяснить особенности управленческого  поведения руководителей различных  рангов, широту и уровень знаний и степень владения навыками руководства в тех пределах, которые определены при классификации необходимых знаний и навыков, их личные устремления и идеалы.

Шестой этап - определение областей наибольшего внимания в производстве и управлении, оценка их значимости, выработка системы мероприятий по их «разведке». На этом этапе, как правило, определяется различие между желаемым и реальным в уровне знаний, владении навыками, в ценностной ориентации и чертах личности. Необходимо провести ранжирование выявленных «узких мест» с тем, чтобы отчетливо представлять, какие из них особенно препятствуют успеху и в каком направлении возможно совершенствование, способное привести к наибольшему результату. Здесь же определяется стоимость материальных затрат на преодоление выявленных недостатков, соотношение между потерями, которые несет предприятие от недостатков в ее деятельности и затратами на преодоление этих недостатков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. ПАРАМЕТРЫ  ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА

 

2.1 Роль и функции руководителя

Эффективность руководства  во многом определяется соответствием  индивидуальных черт руководителя тем  ролям и функциям, которые он призван  выполнять в организации.

В наиболее общей, интегрированной  форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием.